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Discours

 

Rapport aux actionnaires

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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 136e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada

Halifax (Nouvelle-Écosse)
25 février 2005

Bonjour Mesdames et Messieurs et bienvenue à votre assemblée annuelle. Je suis enchanté d'être à Halifax, une ville dans laquelle nos racines remontent à plus de 136 ans. D'ailleurs, une de mes filles étudie en commerce à l'Université Dalhousie. Elle est en deuxième année et j'ai donc régulièrement vent des magnifiques qualités de Halifax et de la Nouvelle-Écosse - de la vie nocturne en ville au surf à Lawrencetown, entrecoupée, on peut l'espérer, d'un peu de travail. J'espère sincèrement que les habitants de cette ville apprécient autant les étudiants que les étudiants aiment Halifax.

C'est sur le front de mer de cette ville - à quelques rues d'ici, dans Bedford Row - qu'en 1869 huit entrepreneurs ont ouvert une banque, à un seul établissement, dans le but d'aider les commerçants locaux à prospérer dans le commerce international. À l'époque, il y avait d'autres banques dans la région, plus grandes et mieux établies. Mais les fondateurs de la " Merchants Bank " croyaient qu'il y avait de la place pour une nouvelle institution - particulièrement si celle-ci savait anticiper les besoins d'une population en croissance, et agir vite pour les combler.

Ils ont vu juste. Dès le premier jour pratiquement, la banque s'est mise à jouer d'audace, battant souvent ses concurrentes en quête d'affaires nouvelles le long des grands axes du commerce qui se développait. L'expansion dynamique d'une rive à l'autre du continent, jusqu'en Colombie-Britannique au tournant du siècle, fut l'illustration exemplaire de l'audace et de la vision de cette petite banque de Halifax.

En 1910, la jeune et dynamique " Merchants Bank of Halifax " s'était transformée en une institution nationale et était devenue la " Banque Royale du Canada ". Quinze ans plus tard, nous avions établi une présence internationale de poids dans les Antilles, en Amérique du Sud et en Europe, et étions implantés dans tout le Canada. Au début des années 1960, nous étions devenus la plus grande banque du pays, forte de la plus grosse part de marché dans presque chacune de nos secteurs d'activité - et ce rang, nous sommes fiers de l'occuper encore aujourd'hui. Pendant toutes ces années, nous sommes restés fidèles à la Nouvelle-Écosse et à la côte Atlantique du Canada, et nous avons conservé une présence de premier plan dans toute la région.

Nous sommes reconnaissants de cet héritage, mais nous savons que rien n'est jamais acquis. Une des grandes leçons que nous retenons de notre passé jalonné de réussites est qu'il est important de remettre en question les hypothèses qui ont conduit à la réussite et de reconnaître la nécessité de changer et de s'adapter. S'il est un thème qui revient régulièrement dans toute notre histoire, c'est que les hommes et les femmes de la Royale ont toujours été tournés vers de nouveaux horizons et ont toujours agi rapidement pour trouver de nouvelles et meilleures manières de servir leurs clients. Et chaque fois que nous avons subi des revers, nous n'avons pas hésité à changer d'approche.

Aujourd'hui, nous nous trouvons dans une situation semblable, avec de nouveaux défis, mais aussi de nouvelles occasions à saisir. C'est de cela dont j'aimerais vous parler maintenant - des défis et des occasions qui se présentent à notre entreprise, ainsi que des mesures que nous prenons pour y faire face pour le plus grand bien de nos clients, de nos employés, de nos actionnaires et des villes et régions où nous sommes implantés.

J'aimerais commencer en brossant un rapide tableau de nos résultats de l'exercice 2004, sur lesquels Barbara Stymiest, notre chef de l'exploitation, reviendra plus en détail après mon intervention. Ensuite, je vous présenterai les grandes initiatives que nous avons lancées pour améliorer notre rendement, notamment la restructuration de nos secteurs d'activité et les mesures que nous prenons pour faire croître nos revenus, encadrer nos coûts et améliorer globalement nos rapports avec nos clients et le service que nous leur offrons.

Pour RBC, 2004 a été une année difficile qui a produit des résultats inégaux.

Côté positif, nous avons dégagé un bénéfice solide dans 4 de nos 5 secteurs d'activité, et seule RBC Banque a connu une baisse, en grande partie à cause d'une contre-performance aux États-Unis. RBC Marchés des Capitaux, RBC Services Internationaux, RBC Investissements et RBC Assurances ont augmenté leur bénéfice de 34 pour cent, de 26 pour cent, de 19 pour cent et de 19 pour cent respectivement. De plus, le secteur canadien de RBC Banque a réalisé une année honorable, avec un bénéfice en hausse de 5 pour cent. Nous avons réussi à gagner des parts de marché dans chacun de nos secteurs d'activité et pour la plupart de nos produits destinés aux particuliers et aux entreprises, et la qualité de notre crédit est restée solide. Malgré nos frais de restructuration en fin d'exercice, nous avons dégagé près de 3 milliards de dollars de bénéfice net en 2004.

Cependant, nous n'avons pas atteint nos objectifs généraux et notamment notre objectif 2004 de croissance des revenus et d'encadrement des coûts, si bien que la croissance du bénéfice et le rendement des capitaux propres n'ont pas été à la hauteur de nos attentes. Donc, même si notre rendement total pour les actionnaires était légèrement en hausse en 2004, nos résultats sont inférieurs à ceux du groupe auquel nous nous comparons. Pendant l'exercice, nous sommes aussi parvenus à la conclusion que, en plus de la contre-performance à corriger à RBC Centura, nous devions opérer des changements importants dans tous nos secteurs pour réussir à dégager les rendements que nos actionnaires attendent de nous.

Pour relever ce défi, nous avons pris des mesures énergiques au quatrième trimestre en restructurant nos secteurs d'activité et en lançant diverses initiatives pour accélérer la croissance des revenus et améliorer notre efficience. Ces mesures visent à concentrer nos efforts sur une plus grande valeur ajoutée, des produits plus innovateurs et un service à la clientèle amélioré. Au sein du Groupe, nous appelons cela l'initiative " Le client avant tout ". La restructuration a débouché sur le regroupement de nos cinq unités opérationnelles en trois secteurs, constitués en fonction des segments de la clientèle et de notre implantation géographique. Ces trois secteurs sont :

  • Particuliers et entreprises - Canada ;
  • Particuliers et entreprises - États-Unis et International ; et
  • Marchés mondiaux des capitaux.

De plus, nous avons regroupé toutes nos activités de technologie et d'exploitation dans l'ensemble du groupe en une seule division, Technologie et exploitation mondiales, et placé toutes nos unités fonctionnelles, notamment les finances, la trésorerie, la gestion du risque et la planification stratégique, sous l'autorité d'un chef de l'exploitation, que nous venons de nommer.

Dans le cadre de notre restructuration, nous avons comptabilisé des charges liées au réalignement de l'entreprise au quatrième trimestre ainsi qu'une perte de valeur de l'écart d'acquisition à RBC Mortgage, deux éléments qui ont affecté nos résultats l'an dernier, mais nous placent en meilleure posture pour l'avenir.

Nos grandes priorités pour 2005 sont concentrées sur trois secteurs :

  • Améliorer la croissance des revenus en comblant davantage de besoins de nos clients ;
  • Valoriser notre efficience et notre efficacité pour pouvoir offrir plus de valeur et un meilleur service aux clients ; et
  • Dégager de meilleurs rendements de notre secteur Particuliers et entreprises - États-Unis et International.

Les deux premières priorités, croissance des revenus et efficience, sont liées à notre initiative Le client avant tout, qui est étendue à tout le groupe, s'articule autour d'un certain nombre de projets spécifiques et comporte un ensemble clair de résultats attendus.

Améliorer la croissance des revenus
J'aimerais maintenant vous donner quelques détails sur chacune de ces priorités, en commençant par la croissance des revenus.

Notre objectif en 2005 est de faire croître les revenus de 6 à 8 pour cent, en gardant à l'esprit que, sans l'importante appréciation du dollar canadien, nos revenus auraient été en hausse de 5 pour cent en 2004. Cette année, nous nous attendons à profiter de résultats nettement meilleurs dans nos activités bancaires aux États-Unis ainsi que des résultats sur un exercice complet des activités canadiennes de Provident Life and Accident Insurance Company que nous venons d'acquérir. Nous prévoyons une croissance économique et une activité sur les marchés des capitaux légèrement plus soutenues, ainsi qu'une certaine croissance des revenus alimentée par notre initiative Le client avant tout.

Permettez-moi d'évoquer brièvement certaines activités précises pour stimuler les revenus dans chacun de nos trois segments.

Notre segment Particuliers et entreprises - Canada regroupe nos secteurs nationaux de banque, d'investissements et d'assurances. Cela donne à nos clients canadiens un meilleur accès à une gamme complète de services et de produits d'une façon intégrée. Nous croyons que ces clients ont des besoins financiers étendus et que nous avons la possibilité d'obtenir qu'ils nous confient une plus grande part de leurs affaires par la collaboration entre nos diverses unités pour offrir la bonne combinaison de produits et de services.

Notre objectif est de faire croître les revenus dans ce segment, en attirant de nouveaux clients et en obtenant de nos clients existants qu'ils nous confient une plus grand part de leurs affaires.

Nous faisons aussi en sorte qu'il soit plus facile pour les clients de faire affaire avec nous en rationalisant les processus et en offrant une vaste gamme de produits par les modes de prestation des services et les effectifs de vente qui conviennent le mieux à leurs besoins et offrent le meilleure rapport qualité/prix. Notre vaste réseau de distribution canadien d'établissements, de modes de prestation électroniques, de planificateurs financiers, de conseillers en placement, d'équipes de vente mobiles et de distributeurs tiers offre beaucoup de choix à nos clients. Et en gérant ce segment comme un seul marché, nous avons augmenté notre capacité d'apporter des solutions financières plus intégrées pour toute la gamme de produits.

Nous comptons aussi augmenter notre capacité de mieux gérer les clients ayant des besoins financiers plus complexes qui attendent un niveau de conseils et de produits plus élevé.

De plus, nous insistons davantage sur l'innovation dans nos produits pour arriver à lancer plus vite sur le marché de nouveaux produits et services qui répondent aux nouveaux besoins des clients. Les produits comme notre carte de crédit Voyages, notre hypothèque sans mise de fonds, notre assurance maladies graves, nos billets à capital protégé pour les REER, nos cartes de débit transfrontière et la carte Visa Starbucks Duetto que nous venons de lancer sont quelques exemples de notre façon d'innover en nous concentrant sur les clients.

Au sein de notre segment Particuliers et entreprises - États-Unis et International, notre concentration stratégique est axée sur les services bancaires et la gestion de patrimoine. Nous croyons que ces secteurs ont le plus de potentiel de croissance et présentent les meilleurs débouchés pour RBC en fonction de nos forces et de nos capacités de concurrence.

Ce segment comprend les activités de banque et de courtage de détail aux Etats-Unis, de services bancaires dans les Antilles et aux Bahamas et de gestion privée à l'échelle internationale. Nous avons réuni ces unités dans une même division tout en reconnaissant que chacune est relativement distincte de nos activités au Canada. Nous croyons que cette structure non seulement assurera une plus grande responsabilisation, mais entraînera aussi une plus grande concentration et une gestion plus dynamique de ces entreprises. En outre, le regroupement de la direction de nos entités américaines et internationales destinées aux consommateurs facilitera le recours mutuels à leurs produits et outils de distribution, le cas échéant.

Dans le secteur bancaire, nous faisons croître nos revenus en développant stratégiquement le réseau de succursales de Centura dans des régions en forte expansion, ce qui se traduit par une solide augmentation de nouveaux ménages clients. Nous augmentons aussi le nombre de produits par ménage, faisons croître nos dépôts et prêts de base et bénéficions d'une amélioration des écarts de taux du fait de la montée des taux d'intérêt. Nous continuerons aussi d'investir dans les Antilles, où notre réseau est stable et solide.

Quant à la gestion de patrimoine, nous comptons développer notre présence dans le domaine du courtage aux États-Unis par l'entremise de RBC Dain Rauscher et en accélérant l'offre d'un portefeuille complet de produits figurant au bilan pour les clients, ce qui comprendra les placements, les dépôts, le crédit et l'assurance. De plus, nous continuons de faire croître notre secteur de gestion privée globale, créneau sur lequel nous sommes bien établis et dans lequel nous nous classons parmi les meilleurs au monde. Pour cela, nous avons mis en place un ensemble de pratiques de gestion des relations avec la clientèle cohérent à l'échelle mondiale qui nous facilitera les ventes additionnelles, nous assurera un niveau de service plus constant et permettra d'avoir une technologie de soutien commune.

Notre segment Marchés mondiaux des capitaux est au service des clients institutionnels, des grandes entreprises et des grands clients commerciaux aux quatre coins du monde, et a des activités considérables aux États-Unis, en Europe et en Asie. L'an dernier, il a réalisé 41 pour cent de ses revenus au Canada, 37 pour cent aux États-Unis et 22 pour cent en Europe et en Asie.

Nous comptons augmenter nos revenus dans ce segment en restant en tête dans tous les secteurs des services de banque d'investissement au Canada, en faisant croître nos affaires sur le marché de milieu de gamme aux États-Unis, en investissant dans nos créneaux américains des titres à revenu fixe et de produits structurés et en continuant d'augmenter notre présence mondiale dans le commerce, les produits structurés et d'autres secteurs spécialisés choisis.

Au Canada, notre priorité est de continuer d'être un des premiers conseillers auprès des grandes sociétés et des gouvernements, et en 2004, nous étions en tête du classement général pour les titres d'emprunt et de participation. De plus, nous continuons de faire progresser nos affaires dans les secteurs nationaux des titres à revenu fixe, du marché monétaire et des actions.

Dans le cadre de notre restructuration, nous avons transféré quelque 300 comptes de grands clients bancaires commerciaux et leurs directeurs de comptes aux Marchés mondiaux des capitaux. Nous avons là une clientèle qui aspire à des conseils en investissement et des services de gestion de trésorerie plus complexes pour soutenir la croissance de ces clients et notre aptitude à les servir. Notre pénétration du secteur banque d'investissement est traditionnellement moins centrée sur les clients commerciaux, et nous croyons que ce changement nous donnera des moyens de servir ces clients à mesure que leurs besoins se développeront.

Aux États-Unis, nous nous concentrons sur l'expansion de notre part de marché auprès de la clientèle du milieu de gamme. En 2004, nous avons occupé le 12e rang pour les actions aux États-Unis. Nous avons aussi une présence non négligeable sur le marché américain des titres à revenu fixe et, à titre d'exemple, en 2004, nous avons mobilisé plus de 13 milliards de dollars US pour les municipalités d'outre-frontière et avons été classés au huitième rang parmi les courtiers américains dans cette branche d'activité.

En Europe et en Asie, nous continuons d'investir dans la croissance sur des créneaux spécialisés, qui contribuent désormais considérablement à une activité mondiale basée en Amérique du Nord. RBC Marchés des Capitaux a pratiquement multiplié par trois sa participation aux nouvelles émissions de titres d'emprunt, et nous avons aidé des clients à mobiliser des fonds dans une vaste gamme de devises : dollars canadiens, dollars australiens, livres sterling et dollars américains. Nous avons ainsi fait passer les fonds réunis pour les clients de 22 milliards de dollars en 2000 à plus de 74 milliards de dollars en 2004. Notre groupe mondial des produits dérivés d'actions a des activités bien établies au Japon et a grandi en Europe en ajoutant de nouvelles stratégies et activités de négociation.

Dans l'ensemble des secteurs de RBC, nous continuons de trouver des occasions de croissance. Comme les résultats de notre premier trimestre en témoignent, les différentes mesures que nous avons prises commencent à avoir une incidence positive sur la croissance des revenus, qui sont d'ailleurs en hausse de 11 pour cent, alors que le bénéfice net a progressé de 31 pour cent par rapport à l'an dernier.

Valoriser notre efficience et notre efficacité
Tout en faisant croître notre chiffre d'affaires, nous comptons aussi mieux gérer nos coûts, en améliorant notre efficience et notre efficacité. Le ralentissement de notre rythme général de croissance des charges améliorera nos marges, mais nous permettra aussi de redéployer nos ressources vers des activités de contact avec la clientèle.

La croissance des charges de 8 pour cent du dernier exercice comprenait certains éléments extraordinaires, mais nous croyons en bout de ligne qu'il est impératif d'encadrer nos coûts pour améliorer notre ratio de rendement et réduire l'écart avec les concurrents qui figurent en tête de la catégorie.

Nous avons fixé pour 2005 un objectif de limitation de la croissance des charges à moins de 3 pour cent, soit moins de la moitié de la croissance des revenus. Comme nous l'avons annoncé à la fin de l'exercice, nous avons commencé à rationaliser les ressources et à regrouper nos plateformes de technologie et d'exploitation et éliminé un certain nombre de postes de cadres supérieurs et de haute direction. L'objectif est de simplifier les structures internes et nos activités pour qu'il soit plus facile aux clients de faire affaire avec nous.

Nos unités opérationnelles, nos unités fonctionnelles et nos secteurs d'exploitation ont tous défini de nombreuses initiatives de réduction des coûts avec des objectifs précis pour lesquels nous devons rendre des comptes et qui ont été intégrés dans nos plans de gestion actuels. Et nous avons bien progressé dans nos projets de suppression d'environ 1 600 postes visant des rôles sans contact avec la clientèle.

Ces genres d'initiatives se propagent dans l'ensemble de notre groupe, et nous constatons déjà certains effets positifs sur nos coûts. Au premier trimestre, notre ratio de rendement s'est amélioré pour s'établir à 57 pour cent comparativement à 66 pour cent il y a un an.

Dégager de meilleurs rendements aux États-Unis
Le troisième axe de notre action en 2005 sera celui de l'amélioration de nos rendements de la division Particuliers et entreprises - États-Unis et International, particulièrement dans nos secteurs américains de services bancaires et d'hypothèques. Notre nouvelle direction bancaire américaine est centrée sur l'amélioration de la rentabilité à la fois par la croissance des revenus et par la gestion des coûts. Il est important de comprendre que si nos activités bancaires américaines retiennent beaucoup l'attention, nous avons aussi d'autres activités américaines et internationales s'adressant aux consommateurs dont le courtage, la gestion privée globale et nos activités antillaises, de même que nos activités sur les grands marchés américains et internationaux comme les marchés des capitaux, la garde de titres et la réassurance qui ont tous enregistré un bon rendement en 2004 et possèdent un bon potentiel de croissance.

Cela dit, nos résultats aux États-Unis n'étaient pas à la hauteur des normes que nous - et vous - espérions. En 2004, le bénéfice a chuté, principalement en raison d'une contre-performance de RBC Banque. Compte tenu de la perte de valeur de l'écart d'acquisition et des charges de restructuration, la variation du bénéfice bancaire aux États-Unis entre 2003 et 2004 a été de 324 millions de dollars.

Une grande partie de cette baisse peut être attribuée à RBC Mortgage. Cette entreprise a vu diminuer ses volumes d'origination et ses marges et augmenter ses difficultés opérationnelles et de couverture. De plus, nous avons radié la moitié de l'écart d'acquisition associé principalement à Prism Mortgage, que nous avions intégrée en 2000. Nous avons aussi enregistré des rendements plus faibles à RBC Centura, touchée par la compression des écarts de taux, la baisse des rendements de son portefeuille de placements et des frais de restructuration des activités.

À RBC Mortgage, nous avons pris un certain nombre de mesures pour améliorer le rendement. Nous avons changé la direction, amorcé le rapatriement du siège social de Chicago dans nos bureaux de Houston et fermé 48 succursales moins rentables. Ces mesures n'ont pas seulement permis des économies de coûts, elles ont aussi amélioré notre maîtrise des activités.

RBC Centura a aussi connu des changements importants, notamment de sa haute direction. Nous avons comptabilisé 13 millions de charges au quatrième trimestre pour des compressions planifiées d'effectif en 2005. Au premier trimestre, nous avons fermé 11 succursales à faible rendement de notre réseau qui en compte 275, et nous avons ralenti le rythme d'ouverture de succursales en attendant des résultats financiers plus solides.

Nous améliorons aussi les volumes et la répartition des prêts et des dépôts et nous avons modifié la composition du portefeuille de placements de Centura pour améliorer le rendement et aider à atténuer toute augmentation de coûts de financement.

Nous sommes sûrs que ces mesures déboucheront sur une amélioration des résultats financiers aux Etats-Unis en 2005 et au-delà. Une fois de plus, les chiffres de notre premier trimestre indiquent que nous sommes sur la bonne voie, avec de solides résultats de toutes nos secteurs d'activité aux États-Unis. Le bénéfice était en hausse de 27 millions de dollars dans les services bancaires aux États-Unis et en hausse de 56 pour cent globalement dans notre division Particuliers et entreprises - États-Unis et International.

Meilleur rendement en 2005
L'effet positif que nous attendons de nos initiatives dans tout le groupe nous a amenés à fixer des objectifs financiers beaucoup plus ambitieux pour 2005 dans les domaines de la croissance des revenus, de la maîtrise des coûts, de la croissance des bénéfices et du rendement des capitaux propres. Nos objectifs financiers à court et moyen termes sont présentés dans notre Rapport annuel.

Je suis bien conscient que les difficultés rencontrées en 2004, particulièrement en ce qui concerne le secteur bancaire américain, ont affecté non seulement notre rendement opérationnel, mais aussi la performance relative du cours de nos actions. Par rapport à la moyenne des banques canadiennes, nous avons perdu l'évaluation à prime dont nous jouissions en 2002 et en 2003 et, par conséquent, sur une base comparative, nos actions ont affiché un rendement inférieur, même par rapport à nos bases économiques. Mais notre organisation a constamment généré une forte croissance. En 1994, RBC a dépassé le cap de un milliard de dollars de bénéfice ; en 2000, nous avons franchi la barre des deux milliards de dollars ; en 2003, nous avons dégagé un bénéfice de plus de trois milliards de dollars ; et nous venons tout juste d'annoncer, pour la première fois, des résultats trimestriels de plus de un milliard de dollars. Fait intéressant à signaler, notre bénéfice par action est de 1,58 $ au premier trimestre comparativement à 1,59 $ par action pour l'exercice complet en1994.

Une vision à concrétiser
Nous avons des fondements solides sur lesquels nous pouvons bâtir. Nos trois secteurs d'activité assurent une forte diversité de bénéfices auprès d'une grande variété de clients, grandes sociétés, institutions et clients de détail dans plus de 60 pays. La force de notre entité canadienne, qui fait affaire avec plus d'un tiers de la population du pays, est sans égale. Notre marque a récemment été cotée comme la plus précieuse au pays. Et nous sommes la plus grande banque au Canada et la septième en Amérique du Nord dans un secteur vigoureux et en croissance.

Nous sommes focalisés sur nos valeurs fondamentales de service, de travail d'équipe, de responsabilité, de diversité et d'intégrité et nous sommes fiers de notre réputation de responsabilité d'entreprise et de bonne gouvernance. Bien sûr, nous ne sommes pas parfaits. Nous avons eu notre lot de difficultés internes à régler et, malheureusement, je suis sûr qu'il y en aura d'autres. Mais je crois que RBC a relevé les défis franchement, a réglé les problèmes de manière responsable et a agi dans l'intérêt bien compris de l'ensemble des parties prenantes.

Cela n'est pas le fruit du hasard. La direction a consacré beaucoup de temps à promouvoir une culture d'intégrité. Nous avons rendu obligatoire pour tous les employés des tests démontrant qu'ils comprennent notre Code de déontologie. Nous avons effectué des investissements importants dans notre gouvernance d'entreprise et dans nos capacités de mise en conformité avec la réglementation. Et nous continuerons d'améliorer nos politiques et nos processus en réponse à l'évolution du marché et de la réglementation.

La réputation d'une entreprise est cruciale et nous sommes heureux de voir que nos programmes et nos initiatives ont une nouvelle fois été reconnus en 2004.

Une fois de plus, notre Conseil a été classé parmi les cinq meilleurs par les revues Canadian Business et Report on Business.

Pour la troisième année de suite, RBC a été désignée Société la plus respectée au Canada dans un sondage effectué d'Ipsos Reid. Le même sondage nous a classés au premier rang dans six sous-catégories sur neuf, y compris celle de la meilleure gouvernance d'entreprise et de la responsabilité sociale et, nous avons été classés au deuxième rang parmi toutes les sociétés canadiennes pour le service à la clientèle.

Au récent Forum économique mondial à Davos, RBC a été citée comme une des 100 premières sociétés au monde et la seule banque canadienne pour le développement durable. Ce prix est basé sur des critères tels que la gouvernance stratégique, les initiatives en matière d'environnement et les pratiques concernant le capital humain.

Nous continuons aussi de faire partie d'un groupe choisi de sociétés sélectionnées pour les indices Dow Jones Sustainability Index, Jantzi Social Index et le FTSE4Good Index.

Toutes ces réalisations sont le propre d'une entreprise composée d'un personnel exceptionnel.

Notre effectif est la force motrice dans tout ce que nous faisons à RBC. Les employés ont inspiré notre nouvelle vision d'entreprise : " Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ". Ils ont été l'énergie créatrice de l'initiative Le client avant tout. Ils sont la source d'une dynamique positive dans l'ensemble de RBC et ils représentent notre plus grand atout face aux concurrents.

Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues du Groupe de direction, je tiens à remercier tous nos employés dans le monde de leur travail assidu en 2004 et de leur passion pour le service à la clientèle qui ne se dément pas.

Conclusion
J'ai commencé ce matin par prendre acte des difficultés auxquelles nous nous sommes heurtés en 2004 et par vous expliquer certaines des mesures que nous prenons pour transformer notre entreprise afin de mieux servir nos clients. Je n'ai aucun doute que nous avons le personnel, l'engagement et la culture nécessaires pour réussir.

Il y a plus de 136 ans à Halifax, nos fondateurs - James Merkel, William Cunard, John Duffus, Edward Kenny Sr., Thomas Kinnear, George Mitchell, Jeremiah Northup et John Tobin - avaient le même défi à relever. Avec seulement une poignée d'employés de talent, dans un établissement unique, ils ont entrepris de créer une nouvelle banque - une banque dont ils espéraient qu'elle pourrait s'épanouir en anticipant les besoins d'une population en croissance, en s'attaquant à de nouveaux horizons et en agissant rapidement pour adopter de nouvelles idées et méthodes pour le bénéfice des clients et des actionnaires.

C'est cet esprit d'audace prudente qui a fait de cette jeune pousse du front de mer de Halifax un grand succès canadien et international. Et c'est ce même esprit qui nous portera en 2005 et au-delà.

Merci.

 

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