Rapport aux actionnaires
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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 136e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada
Halifax (Nouvelle-Écosse)
25 février 2005
Bonjour Mesdames et Messieurs et bienvenue
à votre assemblée annuelle. Je suis enchanté
d'être à Halifax, une ville dans laquelle nos
racines remontent à plus de 136 ans. D'ailleurs, une
de mes filles étudie en commerce à l'Université
Dalhousie. Elle est en deuxième année et j'ai
donc régulièrement vent des magnifiques qualités
de Halifax et de la Nouvelle-Écosse - de la vie nocturne
en ville au surf à Lawrencetown, entrecoupée,
on peut l'espérer, d'un peu de travail. J'espère
sincèrement que les habitants de cette ville apprécient
autant les étudiants que les étudiants aiment
Halifax.
C'est sur le front de mer de cette ville - à quelques
rues d'ici, dans Bedford Row - qu'en 1869 huit entrepreneurs
ont ouvert une banque, à un seul établissement,
dans le but d'aider les commerçants locaux à
prospérer dans le commerce international. À
l'époque, il y avait d'autres banques dans la région,
plus grandes et mieux établies. Mais les fondateurs
de la " Merchants Bank " croyaient qu'il y avait
de la place pour une nouvelle institution - particulièrement
si celle-ci savait anticiper les besoins d'une population
en croissance, et agir vite pour les combler.
Ils ont vu juste. Dès le premier jour pratiquement,
la banque s'est mise à jouer d'audace, battant souvent
ses concurrentes en quête d'affaires nouvelles le long
des grands axes du commerce qui se développait. L'expansion
dynamique d'une rive à l'autre du continent, jusqu'en
Colombie-Britannique au tournant du siècle, fut l'illustration
exemplaire de l'audace et de la vision de cette petite banque
de Halifax.
En 1910, la jeune et dynamique " Merchants Bank of Halifax
" s'était transformée en une institution
nationale et était devenue la " Banque Royale
du Canada ". Quinze ans plus tard, nous avions établi
une présence internationale de poids dans les Antilles,
en Amérique du Sud et en Europe, et étions implantés
dans tout le Canada. Au début des années 1960,
nous étions devenus la plus grande banque du pays,
forte de la plus grosse part de marché dans presque
chacune de nos secteurs d'activité - et ce rang, nous
sommes fiers de l'occuper encore aujourd'hui. Pendant toutes
ces années, nous sommes restés fidèles
à la Nouvelle-Écosse et à la côte
Atlantique du Canada, et nous avons conservé une présence
de premier plan dans toute la région.
Nous sommes reconnaissants de cet héritage, mais nous
savons que rien n'est jamais acquis. Une des grandes leçons
que nous retenons de notre passé jalonné de
réussites est qu'il est important de remettre en question
les hypothèses qui ont conduit à la réussite
et de reconnaître la nécessité de changer
et de s'adapter. S'il est un thème qui revient régulièrement
dans toute notre histoire, c'est que les hommes et les femmes
de la Royale ont toujours été tournés
vers de nouveaux horizons et ont toujours agi rapidement pour
trouver de nouvelles et meilleures manières de servir
leurs clients. Et chaque fois que nous avons subi des revers,
nous n'avons pas hésité à changer d'approche.
Aujourd'hui, nous nous trouvons dans une situation semblable,
avec de nouveaux défis, mais aussi de nouvelles occasions
à saisir. C'est de cela dont j'aimerais vous parler
maintenant - des défis et des occasions qui se présentent
à notre entreprise, ainsi que des mesures que nous
prenons pour y faire face pour le plus grand bien de nos clients,
de nos employés, de nos actionnaires et des villes
et régions où nous sommes implantés.
J'aimerais commencer en brossant un rapide tableau de nos
résultats de l'exercice 2004, sur lesquels Barbara
Stymiest, notre chef de l'exploitation, reviendra plus en
détail après mon intervention. Ensuite, je vous
présenterai les grandes initiatives que nous avons
lancées pour améliorer notre rendement, notamment
la restructuration de nos secteurs d'activité et les
mesures que nous prenons pour faire croître nos revenus,
encadrer nos coûts et améliorer globalement nos
rapports avec nos clients et le service que nous leur offrons.
Pour RBC, 2004 a été une année difficile
qui a produit des résultats inégaux.
Côté positif, nous avons dégagé
un bénéfice solide dans 4 de nos 5 secteurs
d'activité, et seule RBC Banque a connu une baisse,
en grande partie à cause d'une contre-performance aux
États-Unis. RBC Marchés des Capitaux, RBC Services
Internationaux, RBC Investissements et RBC Assurances ont
augmenté leur bénéfice de 34 pour cent,
de 26 pour cent, de 19 pour cent et de 19 pour cent respectivement.
De plus, le secteur canadien de RBC Banque a réalisé
une année honorable, avec un bénéfice
en hausse de 5 pour cent. Nous avons réussi à
gagner des parts de marché dans chacun de nos secteurs
d'activité et pour la plupart de nos produits destinés
aux particuliers et aux entreprises, et la qualité
de notre crédit est restée solide. Malgré
nos frais de restructuration en fin d'exercice, nous avons
dégagé près de 3 milliards de dollars
de bénéfice net en 2004.
Cependant, nous n'avons pas atteint nos objectifs généraux
et notamment notre objectif 2004 de croissance des revenus
et d'encadrement des coûts, si bien que la croissance
du bénéfice et le rendement des capitaux propres
n'ont pas été à la hauteur de nos attentes.
Donc, même si notre rendement total pour les actionnaires
était légèrement en hausse en 2004, nos
résultats sont inférieurs à ceux du groupe
auquel nous nous comparons. Pendant l'exercice, nous sommes
aussi parvenus à la conclusion que, en plus de la contre-performance
à corriger à RBC Centura, nous devions opérer
des changements importants dans tous nos secteurs pour réussir
à dégager les rendements que nos actionnaires
attendent de nous.
Pour relever ce défi, nous avons pris des mesures
énergiques au quatrième trimestre en restructurant
nos secteurs d'activité et en lançant diverses
initiatives pour accélérer la croissance des
revenus et améliorer notre efficience. Ces mesures
visent à concentrer nos efforts sur une plus grande
valeur ajoutée, des produits plus innovateurs et un
service à la clientèle amélioré.
Au sein du Groupe, nous appelons cela l'initiative "
Le client avant tout ". La restructuration a débouché
sur le regroupement de nos cinq unités opérationnelles
en trois secteurs, constitués en fonction des segments
de la clientèle et de notre implantation géographique.
Ces trois secteurs sont :
- Particuliers et entreprises - Canada ;
- Particuliers et entreprises - États-Unis et International
; et
- Marchés mondiaux des capitaux.
De plus, nous avons regroupé toutes nos activités
de technologie et d'exploitation dans l'ensemble du groupe
en une seule division, Technologie et exploitation mondiales,
et placé toutes nos unités fonctionnelles, notamment
les finances, la trésorerie, la gestion du risque et
la planification stratégique, sous l'autorité
d'un chef de l'exploitation, que nous venons de nommer.
Dans le cadre de notre restructuration, nous avons comptabilisé
des charges liées au réalignement de l'entreprise
au quatrième trimestre ainsi qu'une perte de valeur
de l'écart d'acquisition à RBC Mortgage, deux
éléments qui ont affecté nos résultats
l'an dernier, mais nous placent en meilleure posture pour
l'avenir.
Nos grandes priorités pour 2005 sont concentrées
sur trois secteurs :
- Améliorer la croissance des revenus en comblant
davantage de besoins de nos clients ;
- Valoriser notre efficience et notre efficacité
pour pouvoir offrir plus de valeur et un meilleur service
aux clients ; et
- Dégager de meilleurs rendements de notre secteur
Particuliers et entreprises - États-Unis et International.
Les deux premières priorités, croissance des
revenus et efficience, sont liées à notre initiative
Le client avant tout, qui est étendue à tout
le groupe, s'articule autour d'un certain nombre de projets
spécifiques et comporte un ensemble clair de résultats
attendus.
Améliorer la croissance des revenus
J'aimerais maintenant vous donner quelques détails
sur chacune de ces priorités, en commençant
par la croissance des revenus.
Notre objectif en 2005 est de faire croître les revenus
de 6 à 8 pour cent, en gardant à l'esprit que,
sans l'importante appréciation du dollar canadien,
nos revenus auraient été en hausse de 5 pour
cent en 2004. Cette année, nous nous attendons à
profiter de résultats nettement meilleurs dans nos
activités bancaires aux États-Unis ainsi que
des résultats sur un exercice complet des activités
canadiennes de Provident Life and Accident Insurance Company
que nous venons d'acquérir. Nous prévoyons une
croissance économique et une activité sur les
marchés des capitaux légèrement plus
soutenues, ainsi qu'une certaine croissance des revenus alimentée
par notre initiative Le client avant tout.
Permettez-moi d'évoquer brièvement certaines
activités précises pour stimuler les revenus
dans chacun de nos trois segments.
Notre segment Particuliers et entreprises - Canada regroupe
nos secteurs nationaux de banque, d'investissements et d'assurances.
Cela donne à nos clients canadiens un meilleur accès
à une gamme complète de services et de produits
d'une façon intégrée. Nous croyons que
ces clients ont des besoins financiers étendus et que
nous avons la possibilité d'obtenir qu'ils nous confient
une plus grande part de leurs affaires par la collaboration
entre nos diverses unités pour offrir la bonne combinaison
de produits et de services.
Notre objectif est de faire croître les revenus dans
ce segment, en attirant de nouveaux clients et en obtenant
de nos clients existants qu'ils nous confient une plus grand
part de leurs affaires.
Nous faisons aussi en sorte qu'il soit plus facile pour les
clients de faire affaire avec nous en rationalisant les processus
et en offrant une vaste gamme de produits par les modes de
prestation des services et les effectifs de vente qui conviennent
le mieux à leurs besoins et offrent le meilleure rapport
qualité/prix. Notre vaste réseau de distribution
canadien d'établissements, de modes de prestation électroniques,
de planificateurs financiers, de conseillers en placement,
d'équipes de vente mobiles et de distributeurs tiers
offre beaucoup de choix à nos clients. Et en gérant
ce segment comme un seul marché, nous avons augmenté
notre capacité d'apporter des solutions financières
plus intégrées pour toute la gamme de produits.
Nous comptons aussi augmenter notre capacité de mieux
gérer les clients ayant des besoins financiers plus
complexes qui attendent un niveau de conseils et de produits
plus élevé.
De plus, nous insistons davantage sur l'innovation dans nos
produits pour arriver à lancer plus vite sur le marché
de nouveaux produits et services qui répondent aux
nouveaux besoins des clients. Les produits comme notre carte
de crédit Voyages, notre hypothèque sans mise
de fonds, notre assurance maladies graves, nos billets à
capital protégé pour les REER, nos cartes de
débit transfrontière et la carte Visa Starbucks
Duetto que nous venons de lancer sont quelques exemples de
notre façon d'innover en nous concentrant sur les clients.
Au sein de notre segment Particuliers et entreprises - États-Unis
et International, notre concentration stratégique est
axée sur les services bancaires et la gestion de patrimoine.
Nous croyons que ces secteurs ont le plus de potentiel de
croissance et présentent les meilleurs débouchés
pour RBC en fonction de nos forces et de nos capacités
de concurrence.
Ce segment comprend les activités de banque et de
courtage de détail aux Etats-Unis, de services bancaires
dans les Antilles et aux Bahamas et de gestion privée
à l'échelle internationale. Nous avons réuni
ces unités dans une même division tout en reconnaissant
que chacune est relativement distincte de nos activités
au Canada. Nous croyons que cette structure non seulement
assurera une plus grande responsabilisation, mais entraînera
aussi une plus grande concentration et une gestion plus dynamique
de ces entreprises. En outre, le regroupement de la direction
de nos entités américaines et internationales
destinées aux consommateurs facilitera le recours mutuels
à leurs produits et outils de distribution, le cas
échéant.
Dans le secteur bancaire, nous faisons croître nos
revenus en développant stratégiquement le réseau
de succursales de Centura dans des régions en forte
expansion, ce qui se traduit par une solide augmentation de
nouveaux ménages clients. Nous augmentons aussi le
nombre de produits par ménage, faisons croître
nos dépôts et prêts de base et bénéficions
d'une amélioration des écarts de taux du fait
de la montée des taux d'intérêt. Nous
continuerons aussi d'investir dans les Antilles, où
notre réseau est stable et solide.
Quant à la gestion de patrimoine, nous comptons développer
notre présence dans le domaine du courtage aux États-Unis
par l'entremise de RBC Dain Rauscher et en accélérant
l'offre d'un portefeuille complet de produits figurant au
bilan pour les clients, ce qui comprendra les placements,
les dépôts, le crédit et l'assurance.
De plus, nous continuons de faire croître notre secteur
de gestion privée globale, créneau sur lequel
nous sommes bien établis et dans lequel nous nous classons
parmi les meilleurs au monde. Pour cela, nous avons mis en
place un ensemble de pratiques de gestion des relations avec
la clientèle cohérent à l'échelle
mondiale qui nous facilitera les ventes additionnelles, nous
assurera un niveau de service plus constant et permettra d'avoir
une technologie de soutien commune.
Notre segment Marchés mondiaux des capitaux est au
service des clients institutionnels, des grandes entreprises
et des grands clients commerciaux aux quatre coins du monde,
et a des activités considérables aux États-Unis,
en Europe et en Asie. L'an dernier, il a réalisé
41 pour cent de ses revenus au Canada, 37 pour cent aux États-Unis
et 22 pour cent en Europe et en Asie.
Nous comptons augmenter nos revenus dans ce segment en restant
en tête dans tous les secteurs des services de banque
d'investissement au Canada, en faisant croître nos affaires
sur le marché de milieu de gamme aux États-Unis,
en investissant dans nos créneaux américains
des titres à revenu fixe et de produits structurés
et en continuant d'augmenter notre présence mondiale
dans le commerce, les produits structurés et d'autres
secteurs spécialisés choisis.
Au Canada, notre priorité est de continuer d'être
un des premiers conseillers auprès des grandes sociétés
et des gouvernements, et en 2004, nous étions en tête
du classement général pour les titres d'emprunt
et de participation. De plus, nous continuons de faire progresser
nos affaires dans les secteurs nationaux des titres à
revenu fixe, du marché monétaire et des actions.
Dans le cadre de notre restructuration, nous avons transféré
quelque 300 comptes de grands clients bancaires commerciaux
et leurs directeurs de comptes aux Marchés mondiaux
des capitaux. Nous avons là une clientèle qui
aspire à des conseils en investissement et des services
de gestion de trésorerie plus complexes pour soutenir
la croissance de ces clients et notre aptitude à les
servir. Notre pénétration du secteur banque
d'investissement est traditionnellement moins centrée
sur les clients commerciaux, et nous croyons que ce changement
nous donnera des moyens de servir ces clients à mesure
que leurs besoins se développeront.
Aux États-Unis, nous nous concentrons sur l'expansion
de notre part de marché auprès de la clientèle
du milieu de gamme. En 2004, nous avons occupé le 12e
rang pour les actions aux États-Unis. Nous avons aussi
une présence non négligeable sur le marché
américain des titres à revenu fixe et, à
titre d'exemple, en 2004, nous avons mobilisé plus
de 13 milliards de dollars US pour les municipalités
d'outre-frontière et avons été classés
au huitième rang parmi les courtiers américains
dans cette branche d'activité.
En Europe et en Asie, nous continuons d'investir dans la
croissance sur des créneaux spécialisés,
qui contribuent désormais considérablement à
une activité mondiale basée en Amérique
du Nord. RBC Marchés des Capitaux a pratiquement multiplié
par trois sa participation aux nouvelles émissions
de titres d'emprunt, et nous avons aidé des clients
à mobiliser des fonds dans une vaste gamme de devises
: dollars canadiens, dollars australiens, livres sterling
et dollars américains. Nous avons ainsi fait passer
les fonds réunis pour les clients de 22 milliards de
dollars en 2000 à plus de 74 milliards de dollars en
2004. Notre groupe mondial des produits dérivés
d'actions a des activités bien établies au Japon
et a grandi en Europe en ajoutant de nouvelles stratégies
et activités de négociation.
Dans l'ensemble des secteurs de RBC, nous continuons de trouver
des occasions de croissance. Comme les résultats de
notre premier trimestre en témoignent, les différentes
mesures que nous avons prises commencent à avoir une
incidence positive sur la croissance des revenus, qui sont
d'ailleurs en hausse de 11 pour cent, alors que le bénéfice
net a progressé de 31 pour cent par rapport à
l'an dernier.
Valoriser notre efficience et notre efficacité
Tout en faisant croître notre chiffre d'affaires, nous
comptons aussi mieux gérer nos coûts, en améliorant
notre efficience et notre efficacité. Le ralentissement
de notre rythme général de croissance des charges
améliorera nos marges, mais nous permettra aussi de
redéployer nos ressources vers des activités
de contact avec la clientèle.
La croissance des charges de 8 pour cent du dernier exercice
comprenait certains éléments extraordinaires,
mais nous croyons en bout de ligne qu'il est impératif
d'encadrer nos coûts pour améliorer notre ratio
de rendement et réduire l'écart avec les concurrents
qui figurent en tête de la catégorie.
Nous avons fixé pour 2005 un objectif de limitation
de la croissance des charges à moins de 3 pour cent,
soit moins de la moitié de la croissance des revenus.
Comme nous l'avons annoncé à la fin de l'exercice,
nous avons commencé à rationaliser les ressources
et à regrouper nos plateformes de technologie et d'exploitation
et éliminé un certain nombre de postes de cadres
supérieurs et de haute direction. L'objectif est de
simplifier les structures internes et nos activités
pour qu'il soit plus facile aux clients de faire affaire avec
nous.
Nos unités opérationnelles, nos unités
fonctionnelles et nos secteurs d'exploitation ont tous défini
de nombreuses initiatives de réduction des coûts
avec des objectifs précis pour lesquels nous devons
rendre des comptes et qui ont été intégrés
dans nos plans de gestion actuels. Et nous avons bien progressé
dans nos projets de suppression d'environ 1 600 postes visant
des rôles sans contact avec la clientèle.
Ces genres d'initiatives se propagent dans l'ensemble de
notre groupe, et nous constatons déjà certains
effets positifs sur nos coûts. Au premier trimestre,
notre ratio de rendement s'est amélioré pour
s'établir à 57 pour cent comparativement à
66 pour cent il y a un an.
Dégager de meilleurs rendements aux États-Unis
Le troisième axe de notre action en 2005 sera celui
de l'amélioration de nos rendements de la division
Particuliers et entreprises - États-Unis et International,
particulièrement dans nos secteurs américains
de services bancaires et d'hypothèques. Notre nouvelle
direction bancaire américaine est centrée sur
l'amélioration de la rentabilité à la
fois par la croissance des revenus et par la gestion des coûts.
Il est important de comprendre que si nos activités
bancaires américaines retiennent beaucoup l'attention,
nous avons aussi d'autres activités américaines
et internationales s'adressant aux consommateurs dont le courtage,
la gestion privée globale et nos activités antillaises,
de même que nos activités sur les grands marchés
américains et internationaux comme les marchés
des capitaux, la garde de titres et la réassurance
qui ont tous enregistré un bon rendement en 2004 et
possèdent un bon potentiel de croissance.
Cela dit, nos résultats aux États-Unis n'étaient
pas à la hauteur des normes que nous - et vous - espérions.
En 2004, le bénéfice a chuté, principalement
en raison d'une contre-performance de RBC Banque. Compte tenu
de la perte de valeur de l'écart d'acquisition et des
charges de restructuration, la variation du bénéfice
bancaire aux États-Unis entre 2003 et 2004 a été
de 324 millions de dollars.
Une grande partie de cette baisse peut être attribuée
à RBC Mortgage. Cette entreprise a vu diminuer ses
volumes d'origination et ses marges et augmenter ses difficultés
opérationnelles et de couverture. De plus, nous avons
radié la moitié de l'écart d'acquisition
associé principalement à Prism Mortgage, que
nous avions intégrée en 2000. Nous avons aussi
enregistré des rendements plus faibles à RBC
Centura, touchée par la compression des écarts
de taux, la baisse des rendements de son portefeuille de placements
et des frais de restructuration des activités.
À RBC Mortgage, nous avons pris un certain nombre
de mesures pour améliorer le rendement. Nous avons
changé la direction, amorcé le rapatriement
du siège social de Chicago dans nos bureaux de Houston
et fermé 48 succursales moins rentables. Ces mesures
n'ont pas seulement permis des économies de coûts,
elles ont aussi amélioré notre maîtrise
des activités.
RBC Centura a aussi connu des changements importants, notamment
de sa haute direction. Nous avons comptabilisé 13 millions
de charges au quatrième trimestre pour des compressions
planifiées d'effectif en 2005. Au premier trimestre,
nous avons fermé 11 succursales à faible rendement
de notre réseau qui en compte 275, et nous avons ralenti
le rythme d'ouverture de succursales en attendant des résultats
financiers plus solides.
Nous améliorons aussi les volumes et la répartition
des prêts et des dépôts et nous avons modifié
la composition du portefeuille de placements de Centura pour
améliorer le rendement et aider à atténuer
toute augmentation de coûts de financement.
Nous sommes sûrs que ces mesures déboucheront
sur une amélioration des résultats financiers
aux Etats-Unis en 2005 et au-delà. Une fois de plus,
les chiffres de notre premier trimestre indiquent que nous
sommes sur la bonne voie, avec de solides résultats
de toutes nos secteurs d'activité aux États-Unis.
Le bénéfice était en hausse de 27 millions
de dollars dans les services bancaires aux États-Unis
et en hausse de 56 pour cent globalement dans notre division
Particuliers et entreprises - États-Unis et International.
Meilleur rendement en 2005
L'effet positif que nous attendons de nos initiatives dans
tout le groupe nous a amenés à fixer des objectifs
financiers beaucoup plus ambitieux pour 2005 dans les domaines
de la croissance des revenus, de la maîtrise des coûts,
de la croissance des bénéfices et du rendement
des capitaux propres. Nos objectifs financiers à court
et moyen termes sont présentés dans notre Rapport
annuel.
Je suis bien conscient que les difficultés rencontrées
en 2004, particulièrement en ce qui concerne le secteur
bancaire américain, ont affecté non seulement
notre rendement opérationnel, mais aussi la performance
relative du cours de nos actions. Par rapport à la
moyenne des banques canadiennes, nous avons perdu l'évaluation
à prime dont nous jouissions en 2002 et en 2003 et,
par conséquent, sur une base comparative, nos actions
ont affiché un rendement inférieur, même
par rapport à nos bases économiques. Mais notre
organisation a constamment généré une
forte croissance. En 1994, RBC a dépassé le
cap de un milliard de dollars de bénéfice ;
en 2000, nous avons franchi la barre des deux milliards de
dollars ; en 2003, nous avons dégagé un bénéfice
de plus de trois milliards de dollars ; et nous venons tout
juste d'annoncer, pour la première fois, des résultats
trimestriels de plus de un milliard de dollars. Fait intéressant
à signaler, notre bénéfice par action
est de 1,58 $ au premier trimestre comparativement à
1,59 $ par action pour l'exercice complet en1994.
Une vision à concrétiser
Nous avons des fondements solides sur lesquels nous pouvons
bâtir. Nos trois secteurs d'activité assurent
une forte diversité de bénéfices auprès
d'une grande variété de clients, grandes sociétés,
institutions et clients de détail dans plus de 60 pays.
La force de notre entité canadienne, qui fait affaire
avec plus d'un tiers de la population du pays, est sans égale.
Notre marque a récemment été cotée
comme la plus précieuse au pays. Et nous sommes la
plus grande banque au Canada et la septième en Amérique
du Nord dans un secteur vigoureux et en croissance.
Nous sommes focalisés sur nos valeurs fondamentales
de service, de travail d'équipe, de responsabilité,
de diversité et d'intégrité et nous sommes
fiers de notre réputation de responsabilité
d'entreprise et de bonne gouvernance. Bien sûr, nous
ne sommes pas parfaits. Nous avons eu notre lot de difficultés
internes à régler et, malheureusement, je suis
sûr qu'il y en aura d'autres. Mais je crois que RBC
a relevé les défis franchement, a réglé
les problèmes de manière responsable et a agi
dans l'intérêt bien compris de l'ensemble des
parties prenantes.
Cela n'est pas le fruit du hasard. La direction a consacré
beaucoup de temps à promouvoir une culture d'intégrité.
Nous avons rendu obligatoire pour tous les employés
des tests démontrant qu'ils comprennent notre Code
de déontologie. Nous avons effectué des investissements
importants dans notre gouvernance d'entreprise et dans nos
capacités de mise en conformité avec la réglementation.
Et nous continuerons d'améliorer nos politiques et
nos processus en réponse à l'évolution
du marché et de la réglementation.
La réputation d'une entreprise est cruciale et nous
sommes heureux de voir que nos programmes et nos initiatives
ont une nouvelle fois été reconnus en 2004.
Une fois de plus, notre Conseil a été classé
parmi les cinq meilleurs par les revues Canadian Business
et Report on Business.
Pour la troisième année de suite, RBC a été
désignée Société la plus respectée
au Canada dans un sondage effectué d'Ipsos Reid. Le
même sondage nous a classés au premier rang dans
six sous-catégories sur neuf, y compris celle de la
meilleure gouvernance d'entreprise et de la responsabilité
sociale et, nous avons été classés au
deuxième rang parmi toutes les sociétés
canadiennes pour le service à la clientèle.
Au récent Forum économique mondial à
Davos, RBC a été citée comme une des
100 premières sociétés au monde et la
seule banque canadienne pour le développement durable.
Ce prix est basé sur des critères tels que la
gouvernance stratégique, les initiatives en matière
d'environnement et les pratiques concernant le capital humain.
Nous continuons aussi de faire partie d'un groupe choisi
de sociétés sélectionnées pour
les indices Dow Jones Sustainability Index, Jantzi Social
Index et le FTSE4Good Index.
Toutes ces réalisations sont le propre d'une entreprise
composée d'un personnel exceptionnel.
Notre effectif est la force motrice dans tout ce que nous
faisons à RBC. Les employés ont inspiré
notre nouvelle vision d'entreprise : " Toujours mériter
le privilège d'être le premier choix de nos clients
". Ils ont été l'énergie créatrice
de l'initiative Le client avant tout. Ils sont la source d'une
dynamique positive dans l'ensemble de RBC et ils représentent
notre plus grand atout face aux concurrents.
Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues
du Groupe de direction, je tiens à remercier tous nos
employés dans le monde de leur travail assidu en 2004
et de leur passion pour le service à la clientèle
qui ne se dément pas.
Conclusion
J'ai commencé ce matin par prendre acte des difficultés
auxquelles nous nous sommes heurtés en 2004 et par
vous expliquer certaines des mesures que nous prenons pour
transformer notre entreprise afin de mieux servir nos clients.
Je n'ai aucun doute que nous avons le personnel, l'engagement
et la culture nécessaires pour réussir.
Il y a plus de 136 ans à Halifax, nos fondateurs -
James Merkel, William Cunard, John Duffus, Edward Kenny Sr.,
Thomas Kinnear, George Mitchell, Jeremiah Northup et John
Tobin - avaient le même défi à relever.
Avec seulement une poignée d'employés de talent,
dans un établissement unique, ils ont entrepris de
créer une nouvelle banque - une banque dont ils espéraient
qu'elle pourrait s'épanouir en anticipant les besoins
d'une population en croissance, en s'attaquant à de
nouveaux horizons et en agissant rapidement pour adopter de
nouvelles idées et méthodes pour le bénéfice
des clients et des actionnaires.
C'est cet esprit d'audace prudente qui a fait de cette jeune
pousse du front de mer de Halifax un grand succès canadien
et international. Et c'est ce même esprit qui nous portera
en 2005 et au-delà.
Merci.
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