Discours

Rapport aux actionnaires

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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 135^e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada
Toronto (Ontario)

27 février 2004

Bonjour Mesdames et Messieurs. Bienvenue à notre assemblée annuelle.

J'aimerais vous parler aujourd'hui des résultats récents de notre entreprise et de ses perspectives d'avenir à la lumière de notre nouvelle vision : " Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ".

Cette année marque notre 135e anniversaire comme banque à charte. Je pense qu'il est donc juste que nous empruntions à notre passé pour mettre en application cette nouvelle vision audacieuse de notre avenir. Après tout, c'est en donnant la priorité à nos clients que la Merchants Bank a grandi, de l'unique succursale du bord de mer à Halifax en 1869 à la plus grande et à la plus respectée des institutions financières du Canada.

Comme vous l'avez vu dans notre rapport annuel et dans la vidéo que nous venons de regarder, notre vision ne se limite pas à de belles paroles. Elle représente un engagement à combler et à dépasser les attentes de nos clients, chaque fois que nous en avons l'occasion et par tous les modes de prestation des services. Elle guide nos activités et traduit notre conviction profonde de pouvoir apporter aux clients une offre intégrée de services financiers qui répond comme nulle autre à leurs besoins.

Pour réaliser cette vision, nous nous sommes donné quatre grandes priorités:

• Bases solides;



• Expérience client supérieure;



• Synergie intraentreprise; et



• Expansion nord-américaine.

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Bases solides

Commençons par les bases solides. En 2003, malgré la léthargie de l'économie qui régnait encore en Amérique du Nord et les difficultés des marchés des capitaux pendant le premier semestre de l'exercice, nous avons dégagé un bénéfice net record de plus de trois milliards de dollars. Pour mettre ce chiffre en perspective, nous avons triplé notre bénéfice depuis que nous avons passé le cap du milliard de dollars en 1994, et nous avons progressé de 50 pour cent depuis que nous avons franchi la barre de deux milliards de dollars, il y a trois ans à peine.

Pendant l'exercice 2003, environ la moitié de nos résultats provenait de nos services bancaires aux particuliers et aux entreprises, qui ont produit un solide rendement des capitaux propres de 20,8 pour cent. Par ailleurs, 14 pour cent du bénéfice émanaient de nos activités assurance et traitement des opérations, qui ont dégagé un rendement des capitaux propres de 26 et 28 pour cent respectivement. Nos deux branches sensibles à l'évolution des marchés ont rapporté 30 pour cent des résultats, RBC Marchés des Capitaux affichant un rendement de 13 pour cent et RBC Investissements, de 15 pour cent. Nous ne doutons pas que ces unités réussiront à faire croître encore davantage nos résultats à mesure que les marchés continueront de reprendre de la vigueur.
Nous croyons que la diversification de notre ensemble d'activités donne à RBC un avantage sur ses concurrents. Elle réduit la volatilité des bénéfices et produit un rendement plus constant. Cet avantage s'est manifesté très clairement au cours du dernier cycle économique où RBC a réussi à obtenir des résultats beaucoup plus stables que ses concurrents canadiens.

Au cours du dernier exercice, les dividendes par action ordinaire ont augmenté de 13 pour cent, et le cours de notre action ordinaire a monté de 17 pour cent. Sur les dix dernières années, un investissement de mille dollars dans les actions ordinaires de RBC a crû à plus de six mille dollars, ce qui donne un rendement annuel composé de 20,3 pour cent. Ce taux de rendement nous place au troisième rang des 15 premières sociétés de services financiers nord-américaines auxquelles nous nous comparons.

Notre rendement financier, solide et constant, continue de susciter une forte production interne de capital. Notre philosophie en ce qui concerne l'emploi du capital est de maintenir un bon équilibre entre le versement de dividendes, le rachat d'actions et le réinvestissement dans la croissance. Pendant l'exercice 2003, environ les deux tiers de nos 3 milliards de profit ont été reversés à nos actionnaires sous forme de dividendes et par des rachats d'actions, alors que 665 millions de dollars ont été consacrés à des acquisitions. Cette approche équilibrée nous permet de rétribuer les actionnaires dans l'immédiat, tout en continuant d'investir dans notre avenir.

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Expérience client supérieure

L'an dernier, nous avons ajouté à nos priorités celle d'une " expérience client supérieure ". Cette priorité soutient notre vision et renforce notre engagement à satisfaire les clients, à les conserver et à obtenir qu'ils nous confient une plus grande part de leurs affaires. Notre objectif est d'offrir à nos clients une qualité de rapports et de service vraiment supérieure, que ce soit en succursale, par téléphone ou par Internet. Nous voulons leur faire vivre cette expérience supérieure de manière cohérente et proactive, tout en leur apportant une valeur ajoutée.

Pour faire de cette priorité une réalité, nous avons investi dans notre personnel, dans nos succursales et dans la technologie. L'an dernier, nous avons ajouté 450 nouveaux agents des services bancaires personnels dans nos succursales, et nous injecterons 35 millions de dollars au cours des deux prochaines années dans la poursuite de la modernisation de notre réseau physique. De plus, nous ouvrirons environ 20 nouvelles succursales au Canada au cours des prochaines années.

Nous transformons aussi nos processus pour qu'ils soient plus souples, plus simples et plus efficaces. Nous utilisons la technologie de manière à mieux servir nos clients. Et nous conjuguons les forces de toute notre entreprise pour créer des solutions financières intégrées.

Conscients d'avoir une clientèle très diversifiée, nous nous efforçons sans relâche d'apporter une valeur supérieure à nos segments de clientèle prioritaires. Par exemple, nous avons récemment lancé une série de portefeuilles pour assurer des rentrées à un groupe de clients qui sont retraités et qui veulent plus de revenu que ce que peuvent offrir les CPG ou les fonds du marché monétaire dans la conjoncture de faibles taux d'intérêt actuelle. Notre nouvelle offre, mise au point par notre groupe de Gestion mondiale d'actifs, est distribuée par plus de deux mille six cent planificateurs financiers et directeurs de comptes dans tout notre réseau canadien. Cette proposition de valeur ciblée a été bien accueillie par les clients et a suscité pour plus de 450 millions de dollars de ventes nettes de fonds communs de placement utilisés dans les portefeuilles.

L'automne dernier, nous avons lancé le Forfait retraités-voyageurs de RBC, qui répond aux besoins d'un autre groupe de clients - les Canadiens qui passent des vacances ou vivent dans les États du sud des États-Unis pendant l'hiver ; ils sont 1,5 million. Ce forfait, qui comprend des produits bancaires et d'assurance, met à contribution notre réseau de succursales en croissance dans le sud des États-Unis pour offrir à nos clients canadiens la même grande qualité de service et de conseil que celle à laquelle ils sont habitués chez eux. Une fois de plus, les clients nous récompensent en nous confiant de plus en plus de leurs affaires ; nous avons déjà vendu près de 4 000 comptes de retraités-voyageurs.

Nous lançons aussi un certain nombre d'autres propositions de valeur, dont les initiatives récentes pour répondre aux besoins particuliers des professionnels médicaux et des clients des petites entreprises à forte croissance.

Nous unissons aussi les forces de notre entreprise pour livrer des solutions intégrées. L'an dernier, nous avons amélioré le programme de Recommandations RBC pour apporter à nos clients une plus vaste gamme de produits et de services de l'ensemble du Groupe. Nous avons ainsi vu augmenter le nombre de recommandations de 52 pour cent, déplacé pour 1,1 milliard de dollars d'affaires existantes vers un service mieux adapté aux clients au sein de RBC et obtenu pour 2,8 milliards de dollars d'affaires nouvelles de ces clients. Cela représente plus de deux dollars et cinquante cents d'affaires nouvelles pour chaque dollar qui a fait l'objet d'une recommandation interne. C'est un bon exemple des superbes résultats qu'on peut obtenir quand on fait exactement ce qu'il faut pour les clients.

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Du côté institutionnel, RBC Marchés des Capitaux a dernièrement lancé deux systèmes en ligne pour permettre aux clients d'exécuter plus efficacement des opérations sur devises et sur obligations directement avec le marché. Et au sein de RBC Services Internationaux, nous mettons au point un certain nombre de solutions électroniques dont RBC Express, qui offre un ensemble de produits de gestion de trésorerie en un seul et même lieu.

Pour améliorer à la fois l'efficacité et la satisfaction de nos clients, nous nous dotons de moyens qui nous confèrent un avantage sur les concurrents avec l'Architecture cyberentreprise. En bref, il s'agit d'un programme ambitieux qui placera toute notre infrastructure sur le Web.

Par exemple, nous avons récemment introduit l'imagerie numérique dans les centres de service et les succursales afin d'améliorer notre efficacité et notre délai de réponse dans la recherche de chèques et d'autres effets. Chaque année, on nous demande de retrouver environ 1,2 million d'effets, ce qui exigeait à la fois beaucoup de temps et d'interventions manuelles. Aujourd'hui, nous pouvons répondre immédiatement.

Nous avons aussi adopté une nouvelle plateforme de service basée sur le Web pour offrir aux clients un traitement simplifié et pratiquement sans erreur de leurs opérations en succursale. Cette technologie fournit des données pertinentes pour que nos représentants puissent mieux anticiper les besoins financiers de leurs clients.

Et enfin, nous investissons beaucoup dans le traitement direct, qui, grâce à une série d'outils sur le Web, rationalise tous les aspects du cycle de vie d'un produit, depuis l'origination jusqu'à l'exécution finale. Nous améliorerons ainsi considérablement l'expérience client par une accélération des opérations, une réduction importante des erreurs, moins d'interventions manuelles et un " air de famille " cohérent entre tous les modes de prestations et tous les produits.

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Synergie intraentreprise

Nous avons adopté notre troisième priorité stratégique, synergie intraentreprise, pour favoriser le travail d'équipe et la collaboration dans l'ensemble de l'entreprise. Notre objectif est d'améliorer l'efficacité en éliminant les doubles emplois et d'augmenter le nombre de produits et de services que nous fournissons à nos clients. À mesure que nos relations avec les clients se développent dans l'ensemble de l'entreprise, non seulement la satisfaction et la fidélité des clients augmentent, mais en plus la rentabilité de la relation croît exponentiellement.

Le Forfait retraités-voyageurs RBC que j'ai mentionné un peu plus tôt est un bon exemple de la synergie intraentreprise à l'œuvre. Ce forfait unique en son genre est basé sur les produits et services de plusieurs branches de RBC pour répondre aux besoins particuliers des Canadiens retraités qui passent leurs hivers dans le Sud. En moyenne, le nombre de produits par client retraité-voyageur a progressé de 5 à 11.
Nous avons aussi travaillé ensemble sur un certain nombre d'initiatives pour élargir l'éventail de produits que nous offrons à nos clients américains. L'an dernier, RBC Centura Bank a lancé un programme pour spécialistes en assurances en collaboration avec RBC Assurances. Les résultats ont été encourageants et se sont soldés par plus de 2 000 recommandations en 2003. RBC Centura vend aussi les services de gestion de patrimoine de RBC Dain Rauscher et les capacités de financement domiciliaire de RBC Mortgage.

Au Canada, nous avons combiné notre savoir-faire en souscription d'assurances et de crédit de RBC Assurances et de RBC Banque Royale pour créer la Facilité de crédit aux fins de placement. Ce produit permet aux titulaires de police fortunés d'emprunter jusqu'à 5 millions de dollars en donnant en garantie leurs polices d'assurance vie universelle. Depuis le lancement, nous avons approuvé des facilités de crédit d'une valeur de plus de 121 millions de dollars.

Et dans notre branche institutionnelle, RBC Services Internationaux et RBC Marchés des Capitaux ont collaboré pour créer le Groupe des fonds de couverture, qui propose aux clients une plus vaste gamme de produits et de services à partir d'une même source.

Comme ces exemples l'illustrent, nous croyons que le tout est plus grand que la somme de ses parties lorsque nous mobilisons toutes nos capacités de prestataire de services financiers intégrés. Notre aptitude à mettre au point des propositions de valeur supérieures, mariée à nos capacités évoluées de vente et de marketing, nous permet de faire croître les revenus tout en réussissant à mieux servir et attirer des clients.

Il reste cependant un domaine dans lequel nous ne pouvons pas offrir à nos clients le même avantage que celui auquel ils ont droit dans presque tous les pays industrialisés du monde - le choix de contracter une assurance dans une succursale de banque.

Les Canadiens sont, étonnamment, les seuls ou presque à se voir interdire d'acheter tous les produits financiers qu'ils veulent à leur succursale bancaire. Par exemple, les assurances vie ou automobile ou les rentes ne sont pas disponibles dans nos succursales, même si cela assurerait une plus grande disponibilité et une plus grande valeur pour les clients.

À mon avis, le Canada devrait se donner une politique ancrée dans les nouvelles réalités du marché, à savoir la manière dont les clients veulent être servis et dont les fournisseurs peuvent le mieux combler leurs besoins. Limiter la concurrence n'est pas une manière de bâtir une économie du XXIe siècle qui favorise la croissance, l'innovation et la prospérité.

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Expansion nord-américaine

Notre quatrième priorité stratégique est " l'expansion nord-américaine ". En 2000 et en 2001, nous avons investi plus de 5 milliards de dollars pour acquérir Centura Banks, Liberty Life Insurance et Dain Rauscher, afin d'établir une tête de pont pour nos activités de services aux particuliers et aux entreprises aux États-Unis. Depuis, nous avons fait un certain nombre de petits investissements complémentaires pour élargir notre gamme de produits, augmenter notre clientèle et créer de plus grandes possibilités de synergie.

Cette stratégie rigoureuse a fait passer nos revenus aux États-Unis de 7 pour cent en 2000 à 27 pour cent en 2003. Ces acquisitions ont aussi augmenté notre clientèle totale d'environ deux millions et demi, soit de 25 pour cent.

L'an dernier, malgré l'appréciation du dollar canadien, le bénéfice net de nos activités aux États-Unis est passé de 210 millions dollars à 382 millions. Cela traduit une hausse des bénéfices dans les divisions Marchés des capitaux et Investissements essentiellement due à des résultats beaucoup plus solides dans le courtage de plein exercice et le secteur des titres à revenu fixe, ainsi qu'à une saine gestion des risques de crédit.

En 2003, nous avons continué de faire croître nos activités aux États-Unis de manière ciblée. Nous avons ajouté 23 nouvelles succursales en Floride par deux petites acquisitions et nous avons étoffé notre secteur du crédit immobilier résidentiel en acquérant Sterling Capital Mortgage. En plus de cela, nous avons acheté une petite société d'assurance et de fonds communs de placement, et nous avons annoncé l'intention d'acquérir une petite maison de courtage tous services en Floride.

Nous avons pris des engagements envers le marché américain et ne doutons pas de pouvoir continuer de bâtir sur notre base solide. Notre priorité à court terme pour les États-Unis reste de respecter nos objectifs d'exploitation, que, bien franchement, nous n'avons pas atteints dans certains domaines. Cependant, nous croyons que nous pouvons grandir d'une manière ordonnée si nous investissons dans des marchés qui offrent de bonnes perspectives de croissance et un potentiel de rendement conséquent. Nous compléterons notre croissance interne par des acquisitions, mais seulement si elles conviennent bien sur les plans à la fois financier, stratégique et culturel.

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L'importance de la vision de RBC pour nos partenaires

Nos quatre priorités stratégiques sont un tremplin pour réaliser notre vision d'entreprise : " Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ". Comme je l'ai dit plus tôt, cette vision est audacieuse, mais elle revêt pour nous une importance cruciale dans un secteur où les tarifs peuvent être ajustés à la minute et les produits, copiés du jour au lendemain.

" Mériter le privilège ", cela concerne principalement nos clients, mais cela implique aussi d'autres parties.

Notre vision commence par notre culture et par nos employés, dont l'engagement est déterminant pour fidéliser nos clients. Nos employés représentent notre ressource la plus importante et ce n'est qu'à travers eux que nous pouvons réussir.

En 2003, nous avons continué de faire des investissements appréciables dans le perfectionnement de nos employés et les avons invités à faire vivre à nos clients une expérience supérieure. Dans le monde entier, nous avons sollicité les opinions de nos employés sur la meilleure manière de mettre notre vision en application et ils nous ont donné de nombreuses excellentes idées sur les possibilités d'améliorer le niveau de service, les procédés, les techniques de vente et la conception des produits. Nous continuerons de puiser dans la créativité et l'engagement de nos employés pour réaliser notre vision.

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" Mériter le privilège ", cela concerne aussi les milieux dans lesquels nous sommes implantés. Comme Arthur Page, grand communicateur d'entreprise en son temps a dit un jour : " Toute activité commerciale dans une société démocratique commence avec la permission du public et n'existe qu'avec l'approbation du public ". À une époque où la fraude, le manque d'intégrité et le mépris de la loi de certains ont suscité une grande méfiance à l'égard des entreprises, nous devons gagner le respect de nos collectivités jour après jour en faisant la démonstration de la plus grande probité dans notre comportement, de notre responsabilité sociale et de notre bonne gouvernance d'entreprise.

J'aimerais pouvoir vous dire que nous n'avons eu aucun problème à régler à RBC - mais je ne le peux pas. Les grandes entreprises sont faites d'êtres humains avec tout ce que cela comporte de fragilités et, malheureusement, presque toute société doit un jour ou l'autre faire face aux conséquences d'une activité discutable. Cependant, dans notre entreprise, je crois que nous réglons nos problèmes en nous y attaquant de front, en prenant des mesures décisives et en agissant dans le meilleur intérêt de tous.

Nous avons investi, et nous continuerons de le faire, dans des moyens pour réduire le risque de voir surgir des problèmes à l'avenir. Nous sommes, depuis longtemps, attachés à une bonne gouvernance d'entreprise et au respect de la réglementation, et nous avons beaucoup investi dans ces domaines au fil des ans. Par exemple, nous avons maintenant plus de 500 personnes qui veillent directement à la conformité à la réglementation dans toute l'entreprise. Notre équipe de direction consacre beaucoup de temps à parler au personnel de l'importance de nos valeurs d'entreprise et de déontologie. Et tous les employés, y compris les membres de la direction, doivent désormais obligatoirement passer un test qui témoigne de leur compréhension du Code de déontologie de RBC.

Ces initiatives continuent de rapporter des dividendes. Nous sommes heureux de ce que, pour la deuxième fois en deux ans, RBC ait été nommée l'entreprise la plus respectée du Canada dans un sondage parrainé par KPMG. Le même sondage nous a classés au premier rang dans plusieurs sous-catégories, notamment en matière de ressources humaines, de responsabilité sociale de l'entreprise et de bonne gouvernance.

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L'an dernier, le journal The Globe and Mail a classé RBC au premier rang pour la gouvernance d'entreprise et la revue Canadian Business a qualifié notre Conseil d'administration d'un des meilleurs du pays. L'Institut Canadien des Comptables Agrées nous a décerné son Grand prix d'excellence dans le cadre du Concours des meilleurs rapports d'entreprise au Canada, et, selon un sondage auprès des analystes financiers, nous avons le meilleur système d'information financière.

Nous sommes fiers de cette reconnaissance, mais je peux vous assurer que nous n'avons pas l'intention de nous reposer sur nos lauriers. La complexité de plus en plus avancée des marchés mondiaux, l'évolution constante de la réglementation, de la comptabilité et de la gouvernance, la sophistication de plus en plus grande du crime organisé et la transparence plus nette dans laquelle nous évoluons ont encore amplifié les difficultés que doit surmonter notre direction.

Nous avons déjà un certain nombre de politiques et de processus qui régissent nos activités, dont une grille de gestion des risques avec un élément portant sur le risque pour la réputation, et un ombudsman des employés qui facilite la communication confidentielle et assure une protection à ceux qui signaleraient des anomalies. Nous avons un certain nombre de comités qui examinent les nouveaux produits, les crédits complexes et les opérations basées sur des montages financiers. Nous continuons de les améliorer pour répondre à l'évolution à la fois des marchés et de la réglementation.

Quels que soient les défis en matière de gouvernance que nous aurons à relever à l'avenir, notre objectif est d'avoir en place les meilleures politiques et structures pour maximiser la prévention, limiter l'impact et veiller à ce que nos branches d'activités respectent les normes les plus élevées dans leur exploitation. Cela implique beaucoup de processus et de supervision, mais cela commence et se termine par la promotion d'une culture d'entreprise fondée sur l'intégrité et la confiance.

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Conclusion

J'aimerais conclure en rendant hommage au rôle que jouent nos employés et en vous faisant part de mon optimisme pour l'avenir.

L'année dernière a été difficile pour nos employés, et pas seulement sur le plan économique. Le conflit en Irak, le SRAS à Toronto, les incendies de forêt sur la côte ouest, la vache folle dans les Prairies, les ouragans sur la côte est et les pannes d'électricité dans le Nord-Est ont touché nos employés, leurs familles et nos clients. Je crois que, pendant ces crises, nos employés ont fait plus que leur devoir pour que nos services soient disponibles, pour aider nos clients à traverser des moments difficiles, et pour permettre à RBC de se démarquer clairement comme une entreprise qui a sincèrement les gens et leurs collectivités à cœur.

On m'a rapporté de nombreuses anecdotes inspirantes sur le magnifique sens de l'initiative et l'extraordinaire compassion démontrés par nos employés et qui me rendent extrêmement fier. Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues du Directoire, j'aimerais remercier nos 70 000 employés de par le monde pour leur dévouement et leur engagement.

À l'aube de notre 135e année d'activité, nous avons de nombreux défis à relever. Mais comme l'a écrit Duncan McDowell dans son livre primé, Au cœur de l'action, RBC a toujours poussé le consensus du secteur bancaire canadien au maximum de son potentiel et a toujours été prompte à plaider pour des changements progressistes. RBC a toujours réussi, dit-il, parce que nous avons été les premiers à agir, à saisir les idées nouvelles et à mettre les nouvelles méthodes au service de nos clients, de nos employés, de nos actionnaires et de nos collectivités.

Mesdames et messieurs, il s'agit-là d'un héritage que nous entendons faire croître ensemble. Et c'est un héritage que nous voulons cultiver en " méritant toujours le privilège d'être le premier choix de nos clients ".

Merci

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