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Discours

 

La gestion des relations avec les gouvernements : Une aventure pleine de suspense

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Charlie Coffey
Vice-président directeur,
Affaires gouvernementales et communautaires
pour
The Canadian Institute
Conférence sur la mise en place des meilleures pratiques pour les relations avec les gouvernements
The Sutton Place Hotel
Toronto (Ontario)

Mercredi 25 juin 2003

Les dix premières années du XXIe siècle pourraient bien passer à l'histoire comme une période de transformation dans le secteur des services financiers. La technologie de l'information, la réglementation/déréglementation, des consommateurs plus avertis et la concurrence sont déjà en train de remodeler le paysage des services financiers. Le but de ce document est d'examiner l'impact de la gestion des relations avec les gouvernements à la lumière de cinq (5) grands facteurs qui continuent d'accélérer le rythme de l'évolution de l'industrie. Examinons ces facteurs :

1. La mondialisation et l'intégration nord-américaine
Les frontières du marché ne cessent de s'élargir. Au Canada, des vagues successives de libéralisation du commerce ont non seulement ouvert des marchés étrangers aux sociétés canadiennes, mais ont aussi facilité l'accès aux fournisseurs étrangers. Avec la mondialisation, des sociétés plus petites et même les clients du commerce de détail ont accès aux fournisseurs des États-Unis et d'autres pays étrangers. Par conséquent, les marchés intérieurs doivent relever un énorme défi pour rester à la fois viables et dynamiques. Les marchés américains ont toujours représenté un défi pour les marchés des capitaux du Canada. Mais, maintenant, la concurrence de notre voisin du sud est devenue encore plus intense en raison de l'intégration économique nord-américaine et internationale.

2. La convergence
Les changements de politique en matière de réglementation autorisent des institutions financières à se livrer à un plus grand nombre d'activités et nous permettent d'offrir une panoplie de produits et de services plus étendue. D'où l'émergence, d'abord au Canada et maintenant de plus en plus aux États-Unis, d'entreprises de services financiers diversifiés. RBC, comme ses autres concurrents canadiens et les grands groupes internationaux (Citigroup et JP Morgan Chase), est une entreprise de services financiers pleinement diversifiée, active dans le domaine des services bancaires, des assurances et de la banque d'investissement.

3. Les rapprochements d'entreprises
Les rapprochements d'entreprises de services financiers sont peut-être le facteur le plus important de la transformation du secteur et celui dont on parle le plus pour le moment. Qu'il s'agisse de recherche d'un capital plus important et d'une clientèle de base diversifiée, d'une plus grande crédibilité sur le marché mondial, de liens avec l'environnement extérieur, de la confiance des clients, de l'augmentation du coût de la technologie, de l'information et de la communication ou encore du besoin de maintenir ou d'accroître la rentabilité, les raisons qui motivent les rapprochements d'entreprises (par des fusions ou des acquisitions) ne manquent pas et reviennent souvent sur le tapis dans les conseils d'administration.

On dit que le processus d'un rapprochement dépend pour 50 pour cent au moins de l'exécution. La stratégie - le partenaire ou les partenaires et la décision elle-même - est importante, mais l'opération peut échouer sans un plan d'intégration et une exécution optimale. La fusion entre égaux de RBC et de la Banque de Montréal en 1998 était-elle une stratégie mal avisée ? Pas nécessairement. Cependant, le processus d'exécution initial était boiteux. Pour réussir, le regroupement doit être planifié de façon transparente dès le début. Le bon côté de l'affaire, c'est que nous avons tiré de grandes leçons sur les relations avec les gouvernements cette année-là. Il nous fallait établir de meilleures relations avec Ottawa et nouer des liens plus forts avec les élus et les autres dirigeants locaux. C'est l'une des raisons qui ont incité la Banque à créer mon poste.

Un regroupement stratégique visant la diversification, par exemple lorsqu'une banque fusionne avec une compagnie d'assurance, est une autre option à envisager. L'expansion et la diversification des entreprises et des activités, par l'achat de la capacité de vendre un groupe de produits et de services financiers aux clients, est une stratégie qui se défend. Comme vous le savez, ce type de regroupement a fait la une des journaux dernièrement.

4. Les économies d'échelle
On ne peut parler de rapprochements sans évoquer les économies d'échelle. Nous ne sommes pas en train de suggérer qu'il faut grossir pour grossir. Cependant, pour rester compétitifs et être un acteur convaincant dans ce contexte mondial, plusieurs institutions financières ont dû grossir considérablement afin de s'adapter à la réalité de l'intégration. Bizarrement, alors que les autorités politiques canadiennes étaient promptes à permettre la convergence, elles l'étaient moins pour les économies d'échelle. Les banques au Canada ont pris du retard en termes de taille. Elles n'ont pas pu profiter de certains des avantages des économies d'échelle dont bénéficient les concurrents internationaux et ont été forcées de se limiter à une gamme de produits/marchés étroite. Certaines ont abandonné les grandes syndications mondiales ; d'autres ont externalisé tout leur service de technologie ; d'autres encore ont vendu des volets de leurs activités car leur « petite taille » les désavantageait par rapport à la concurrence.

Dans un environnement mondialisé, les économies d'échelle sont de plus en plus importantes pour la croissance à long terme et pour la survie dans presque tous les secteurs. Cette politique incohérente en matière de fusions et d'économies d'échelle pourrait avoir des conséquences non voulues. Si les institutions financières canadiennes ne peuvent pas réaliser des économies d'échelle par des fusions sur le territoire national, il ne leur reste que deux options : prendre de l'expansion à l'étranger ou abandonner des activités pour lesquelles elles n'ont pas l'avantage des économies d'échelle - et elles ont choisi les deux options.

5. Les cercles d'influence
De l'influence croissante des simples députés et du glissement du pouvoir de prise de décision des technocrates vers les politiciens en passant par des lobbyistes plus efficaces et des groupes de défense d'intérêts particuliers bien organisés, il est clair que, dans la théorie comme dans la pratique, l'exigence d'une plus grande transparence et responsabilité milite contre l'établissement de politiques par consensus à huit clos.

Les directives politiques ne doivent pas seulement obtenir l'approbation des spécialistes, elles doivent aussi passer le test d'une opinion publique sceptique. Il est beaucoup plus crucial de gérer le cercle d'influence de l'opinion publique aujourd'hui que dans le passé.

Qu'est-ce que tout cela signifie pour la gestion des relations avec les gouvernements ?
D'abord et avant tout, notre relation avec les gouvernements a des facettes multiples qui deviennent de plus en plus nombreuses dans l'environnement actuel. Nous offrons des services financiers aux gouvernements fédéral et provinciaux ; ils sont nos clients et nous livrons concurrence avec détermination pour conquérir ce courant d'affaires. Nous sommes un agent de distribution de certains de leurs programmes et services de soutien financier. Nous avons aussi formé des alliances avec un certain nombre de ministères pour offrir des financements et des services à des entreprises de créneaux ciblés (à l'échelle nationale et régionale).

Comme nous collaborons avec divers ministères pour promouvoir des priorités politiques comme les programmes de formation, les initiatives d'emploi pour les jeunes, l'innovation et l'éducation en matière de technologie, l'accès à des services financiers pour les personnes à faible revenu, pour n'en citer que quelques-uns, nous avons un formidable réseau de contacts… de notre organisme de réglementation fédéral - le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) -, au ministère des Finances, en passant par les autorités provinciales de réglementation, Industrie Canada, Développement des ressources humaines Canada, les Affaires indiennes et du Nord Canada, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, Patrimoine canadien, Revenu Canada, etc.

La clef de la gestion des relations gouvernementales pendant la transformation du secteur réside dans l'information de nos divers partenaires (y compris les représentants élus et non élus) sur les grands aspects de notre activité : la compréhension de l'environnement concurrentiel (national et mondial), l'évolution des besoins et des comportements des clients, l'impact de la technologie, les coûts sous-jacents de notre activité et le cadre de la réglementation.

La difficulté dans cette action - comprendre la dynamique - réside presque toujours dans le choix du moment. Nos messages ont tendance à être entendus quand quelque chose d'important se produit dans le domaine public - quelque chose qui intéresse/touche directement les gouvernements et ce qu'ils représentent (fusions, acquisitions, ventes, fermetures de succursales). Compte tenu de l'influence et de l'activité croissantes des décideurs locaux (du simple député aux groupes de défense d'intérêts particuliers et aux citoyens ordinaires) pour influer sur la politique publique, il est très important pour ce groupe de croissance d'être bien informé/consulté sur ces questions.

Un principe fondamental pour établir de bonnes relations gouvernementales consiste à « nouer des relations tôt » - bâtir des fondements de confiance, d'intégrité et de crédibilité sur lesquels s'appuyer quand il faudra des engagements plus importants sur des questions plus sérieuses. Lorsque c'est possible, il peut s'avérer utile d'aligner notre ordre du jour sur celui des gouvernements (et tenir compte de leurs obligations de satisfaire de multiples partenaires) pour tisser des liens de confiance et exercer une influence.

Les relations gouvernementales sont comme la saga de Harry Potter… elles contiennent tous les éléments que nous connaissons et que nous attendons, tout en présentant de nouveaux personnages et de nouvelles situations - une aventure pleine de suspense sans fin apparente. La combinaison de la montée en flèche du dollar canadien, de la faiblesse de l'économie américaine, de la réduction des prévisions de croissance économique du gouvernement fédéral pour 2003 d'un point de pourcentage, d'une longue liste pénible de problèmes nationaux urgents (le SRAS et la maladie de la vache folle, entre autres), de nouveaux acteurs et de nouveaux enjeux pour le Parti progressiste-conservateur et le Nouveau Parti Démocratique (N.P.D.) fédéraux, d'une voix timide de l'opposition, l'Alliance canadienne, et d'une course au leadership du Parti libéral - tout cela contribue à créer une chose : une grande saga à succès sur les relations gouvernementales !

L'entreprise privée a-t-elle un rôle à jouer par les temps qui courent ? Oui, j'en suis fermement convaincu. De façon plus générale, les intérêts des entreprises ne sont pas des intérêts particuliers - ce sont les intérêts nationaux. À un niveau politique, les intérêts des entreprises concernent les emplois, l'investissement, la croissance, le commerce international, la prospérité et le niveau de vie. Que vous travailliez chez Kraft Canada, chez Bell Canada, à l'Association des malentendants canadiens ou au Barreau du Haut-Canada, plus vous grimpez dans la hiérarchie de la société (quel que soit le secteur d'activité), plus la politique nécessitera/retiendra votre attention. Traiter de questions de politique - avec des politiciens et des fonctionnaires - est à la fois essentiel et incontournable.

Comme nous l'avons mentionné plus tôt, notre secteur a plus de raisons que la plupart des autres d'entretenir des relations permanentes avec divers paliers de gouvernement. Nous sommes intéressés par quasiment toutes les politiques qui influent sur le bien-être économique de nos clients, de nos actionnaires et de nos employés. Notre intérêt s'appuie sur une vision fondamentale du fonctionnement de l'économie : pour le secteur privé, peu importe la taille ou le type d'activité, la compétitivité canadienne à l'échelle nationale et internationale dépend largement de la qualité de la politique publique. C'est-à-dire que c'est l'excellence de la gestion de l'environnement économique - une politique bien pensée et bien exécutée - qui fait la différence. Les secteurs public et privé, au Canada comme ailleurs, sont étroitement liés à notre système économique. La réussite ou l'échec est quasiment toujours le fruit de nos efforts mutuels.

Les entreprises essaient d'influer sur la politique publique, car celle-ci nous touche tous. Elle nous touche en tant que contribuables, en tant qu'entreprises engagées socialement et en tant qu'employeurs. Les positions des entreprises sur les divers enjeux n'ont quasiment rien à voir avec la politique partisane et presque tout à voir avec leur propre intérêt économique. Nous devons viser une meilleure compréhension de ce que signifie vraiment « l'intérêt des entreprises ou l'intérêt commercial » ? Selon moi, cela signifie une analyse factuelle, la stabilité, la prévisibilité, un comportement éthique, la concurrence sur un pied d'égalité, la transparence, la libre circulation des capitaux, des marchandises et des personnes, la rentabilité, la responsabilisation, l'engagement social de l'entreprise, la vision à long terme et le bon sens.

Et après des années de controverse au sujet de l'aspect financier des relations gouvernementales (et la perception d'une influence excessive), la Chambre des communes a approuvé le Projet de loi C-24 sur le financement modifié, controversé, il y a deux semaines exactement - un projet de loi qui mettra fin aux contributions des sociétés et des particuliers aux partis politiques et les remplacera par une subvention des contribuables de plus de 22 millions de dollars par an (selon les modèles québécois et manitobain). Si l'on considère réellement qu'un changement comme celui-ci encouragera un plus grand nombre de Canadiens à exiger de façon plus active un système pertinent, éthique et fonctionnel, alors ce changement est dans l'intérêt du pays et des entreprises.

Comme dit en substance Susan Murray, fondatrice et chef de la direction de SAMCI, dans son allocution à la conférence de l'Association des affaires publiques du Canada (24 octobre 2002), l'éthique et la responsabilité doivent être au cœur des pratiques des relations gouvernementales. Ces notions sont fondamentales dans une démocratie saine, car l'élément commun - la confiance - est ce qui permet aux citoyens et à leurs gouvernements de réfléchir aux questions, de choisir des priorités et de collaborer. Le modèle d'entreprise de SAMCI est basé sur « ce que nous connaissons » et non sur « qui nous connaissons » . SAMCI dit à ses clients que s'ils veulent vraiment influencer les gouvernements, ils doivent s'asseoir autour d'une table, non pas arpenter le terrain de golf. Ils doivent apporter des idées, et non simplement faire des dons politiques.

Voici quelques exemples qui illustrent la manière dont RBC gère ses relations avec les gouvernements dans un environnement externe qui englobe les forces vives de la mondialisation et de l'intégration nord-américaine, la convergence, les regroupements, les économies d'échelle et les cercles d'influence :

Penny Collenette (ancienne conseillère du Premier ministre et senior fellow au Center for Business and Government de la Harvard University) se demandait dans un article intitulé What the banks must do (Ce que les banques doivent faire) portant sur les fusions si les Canadiens pouvaient se fier aux banques pour prendre la question de la gouvernance au sérieux. Après avoir recherché au hasard sur Internet parmi une trentaine de pages d'accueil de banques canadiennes, américaines et européennes pour voir si elle pouvait trouver une société qui mentionne d'emblée ses principes de gouvernance, elle n'en a trouvé qu'une qui mentionnait la gouvernance de la société sur sa page d'accueil - la Deutsche Bank. Je peux vous dire aujourd'hui qu'il y a maintenant au moins deux sites Web qui mentionnent la gouvernance sur la page d'accueil. Nous avons remarqué son point de vue pertinent dans l'article de la revue Maclean's (janvier 2003) et l'avons écouté.

Gord Nixon, président et chef de la direction de RBC, a exprimé une fois de plus notre opinion sur la question des fusions quand il s'est adressé au Comité permanent des finances à la Chambre des communes (3 février 2003). Il a dit : « Il est temps de donner au secteur des services financiers du Canada des balises claires concernant la politique et les attentes du gouvernement à l'égard des fusions des banques et de la restructuration du paysage des services financiers. Il nous faut un processus qui soit plus prévisible et plus transparent que celui d'aujourd'hui ainsi qu'une politique officielle qui aligne les intérêts du gouvernement et du secteur. » Le secteur des services financiers a maintenant une vision plus claire de sa situation.

Gord Nixon a aussi parlé des relations gouvernementales dans son allocution au lancement du District de la découverte MaRS (Medical and Related Sciences), le 12 mai 2003. « Le moment est peut-être venu pour le monde des finances et les gouvernements de revoir les systèmes de réglementation, institutionnels et fiscaux et d'examiner les changements qui pourraient être apportés pour faire en sorte que le Canada ait un système de financement qui répond aux besoins de l'économie future. Comme société qui a toujours joué un rôle de leadership pour soutenir l'économie du savoir au Canada, RBC est prête à participer pleinement à cet examen. &187;

Voici un exemple de la gestion des relations avec les gouvernements au « Enough Talk &187;, le plan d'action de la Toronto City Summit Alliance (5 juin 2003). À un moment donné, j'ai déclaré que nous avions besoin d'un leadership politique… cette ville souffre. J'ai prié mes amis et mes collègues à Ottawa d'adopter le programme et de libérer des fonds afin que nous puissions continuer de faire ce que nous devons faire pour aider les citoyens de Toronto. Compte tenu de l'impact économique du SRAS et de la participation du secteur des services financiers à l'élaboration du programme pour relancer le tourisme à Toronto, le gouvernement fédéral doit s'impliquer davantage.

Il n'est guère surprenant que l'action communautaire joue un rôle déterminant dans la formation de la politique publique. Par exemple, la question des enfants et des améliorations apportées au commerce autochtone par le gouvernement fédéral a occupé une place de choix dans le discours du Trône et le budget du 17 février. Je suis fier de faire partie des lobbyistes - défendant les intérêts des entreprises - qui continuent de faire avancer ce dossier. Lorsque les sociétés adhèrent aux programmes sociaux des gouvernements et sont disposées à faire en sorte qu'ils se réalisent, la gestion des relations gouvernementales prend un nouveau sens et offre de nouvelles possibilités. En ce qui concerne le soutien à la question des enfants du pays, Thomas S. Axworthy, ancien secrétaire principal de Pierre Trudeau l'a formulé ainsi : s'il y a une question cruciale à régler c'est probablement celle du développement de la petite enfance - National Post, 16 mai 2003.

Un autre exemple… samedi, la section canadienne de Women Engaging in Bridge Building (WEBB) a organisé une conférence intitulée « Diversity and Islam - Bridging the Gaps » (la diversité et l'Islam - jeter des ponts) au Parlement. Avec plus de 400 participants et une liste d'intervenants qui comprenait des spécialistes internationaux de haut niveau, l'événement a permis de mieux comprendre la légitimité et la valeur de la diversité et a contribué à dissiper plusieurs malentendus concernant l'Islam et le monde musulman. La commandite de RBC a représenté et réaffirmé notre engagement en faveur d'une grande diversité.

La gestion des relations gouvernementales tourne autour d'une politique publique éclairée et la promotion de l'éthique, de la transparence, de la gouvernance et de la responsabilité, sans parler de la responsabilité sociale des entreprises dans tout ce que nous faisons. Qu'il s'agisse des relations entre le Canada et les États-Unis, du Canada et du SRAS, du Canada et de la maladie de la vache folle ou de la Toronto City Summit Alliance, de la course au leadership des partis politiques, de l'autonomie et du leadership autochtones, du secteur du bénévolat, de l'éducation, de l'innovation, de la santé, de la diversité, de l'environnement, de l'éducation et des soins à la petite enfance, de la jeunesse, de la pauvreté, du problème des sans-abri, du groupe de travail du Premier ministre sur les femmes entrepreneures ou du code de conduite des lobbyistes, il est dans notre intérêt commercial d'être un porte-parole et un acteur de premier plan. Nous devons mieux expliquer notre intérêt commercial - un intérêt national qui concerne les personnes, les emplois, les investissements, les bénéfices et la survie économique. Nous devons mieux communiquer avec nos partenaires.

Pour terminer, je me souviens de ce que Sheldon Ehrenworth, fondateur du Forum des politiques publiques et directeur exécutif du projet pour l'excellence des gouvernements (Driving Governments to Excellence) disait pendant sa présentation au Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires (3 février 2003). D'après lui, peu de problèmes pourraient menacer aussi gravement les perspectives du Canada comme nation que la perte de confiance de nos citoyens dans leur gouvernement fédéral. Jusqu'à présent, le gouvernement fédéral a maintenu l'unité de ce pays par une série d'instruments comme les tarifs douaniers, les subventions, les sociétés d'État, les paiements de transfert et les programmes sociaux. Cependant, au cours des dernières décennies, les traités, la décentralisation et les réalités budgétaires ont toutes limité l'usage de ces instruments. Parallèlement, Ottawa a perdu beaucoup de sa capacité à en créer de nouveaux, par elle-même, et en collaboration avec les provinces, le secteur privé et celui du bénévolat. Sa capacité d'appliquer de grandes idées à de grands défis - et de trouver de grandes solutions est en grand péril.

Ces mots nous amènent à penser que la gestion des relations gouvernementales envisagée dans un esprit de partenariat relève du bon sens. Dans tous les cas, le temps nous dira ce que l'avenir réserve au secteur des services financiers en perpétuel changement… la compréhension du lien et de l'impact de la mondialisation, de l'intégration, de la convergence, des regroupements d'entreprises, des économies d'échelle et des cercles d'influence devraient bien nous aider à mieux gérer les relations avec les gouvernements.

Et un brin d'humour aide toujours aussi… comme par exemple au souper annuel de la Galerie nationale de la presse, le 14 juin. Le discours de loin le plus drôle était celui de la Gouverneure générale… Adrienne Clarkson a fait part de son approbation et, d'un geste de la main, a envoyé des baisers à la personne qui, selon elle, connaît et comprend le Canada mieux que quiconque au pays - l'ambassadeur américain Paul Cellucci. Tout un geste en faveur de l'intégration économique nord-américaine, qui en dit long de la gestion des relations gouvernementales !

 

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10/06/2006 10:06:00