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La gestion des relations avec
les gouvernements :
Une aventure pleine de suspense Format standard pour imprimante
Charlie Coffey
Vice-président directeur,
Affaires gouvernementales et communautaires
pour
The Canadian Institute
Conférence sur la mise en
place des meilleures pratiques pour les
relations avec les gouvernements
The Sutton Place Hotel
Toronto (Ontario)
Mercredi 25 juin 2003
Les dix premières années du XXIe
siècle pourraient bien passer à l'histoire comme
une période de transformation dans le secteur
des services financiers. La technologie de l'information,
la réglementation/déréglementation, des
consommateurs plus avertis et la concurrence sont déjà
en train de remodeler le paysage des services financiers.
Le but de ce document est d'examiner l'impact de la gestion
des relations avec les gouvernements à la lumière
de cinq (5) grands facteurs qui continuent d'accélérer
le rythme de l'évolution de l'industrie. Examinons
ces facteurs :
1. La mondialisation et l'intégration
nord-américaine
Les frontières du marché ne cessent de s'élargir.
Au Canada, des vagues successives de libéralisation
du commerce ont non seulement ouvert des marchés étrangers
aux sociétés canadiennes, mais ont aussi facilité
l'accès aux fournisseurs étrangers. Avec la
mondialisation, des sociétés plus petites et
même les clients du commerce de détail ont accès
aux fournisseurs des États-Unis et d'autres pays étrangers.
Par conséquent, les marchés intérieurs
doivent relever un énorme défi pour rester à
la fois viables et dynamiques. Les marchés américains
ont toujours représenté un défi pour
les marchés des capitaux du Canada. Mais, maintenant,
la concurrence de notre voisin du sud est devenue encore plus
intense en raison de l'intégration économique
nord-américaine et internationale.
2. La convergence
Les changements de politique en matière de réglementation
autorisent des institutions financières à se
livrer à un plus grand nombre d'activités et
nous permettent d'offrir une panoplie de produits et de services
plus étendue. D'où l'émergence, d'abord
au Canada et maintenant de plus en plus aux États-Unis,
d'entreprises de services financiers diversifiés. RBC,
comme ses autres concurrents canadiens et les grands groupes
internationaux (Citigroup et JP Morgan Chase), est une entreprise
de services financiers pleinement diversifiée, active
dans le domaine des services bancaires, des assurances et
de la banque d'investissement.
3. Les rapprochements d'entreprises
Les rapprochements d'entreprises de services financiers sont
peut-être le facteur le plus important de la transformation
du secteur et celui dont on parle le plus pour le moment.
Qu'il s'agisse de recherche d'un capital plus important et
d'une clientèle de base diversifiée, d'une plus
grande crédibilité sur le marché mondial,
de liens avec l'environnement extérieur, de la confiance
des clients, de l'augmentation du coût de la technologie,
de l'information et de la communication ou encore du besoin
de maintenir ou d'accroître la rentabilité, les
raisons qui motivent les rapprochements d'entreprises (par
des fusions ou des acquisitions) ne manquent pas et reviennent
souvent sur le tapis dans les conseils d'administration.
On dit que le processus d'un rapprochement dépend
pour 50 pour cent au moins de l'exécution. La stratégie
- le partenaire ou les partenaires et la décision elle-même
- est importante, mais l'opération peut échouer
sans un plan d'intégration et une exécution
optimale. La fusion entre égaux de RBC et de la Banque
de Montréal en 1998 était-elle une stratégie
mal avisée ? Pas nécessairement. Cependant,
le processus d'exécution initial était boiteux.
Pour réussir, le regroupement doit être planifié
de façon transparente dès le début. Le
bon côté de l'affaire, c'est que nous avons tiré
de grandes leçons sur les relations avec les gouvernements
cette année-là. Il nous fallait établir
de meilleures relations avec Ottawa et nouer des liens plus
forts avec les élus et les autres dirigeants locaux.
C'est l'une des raisons qui ont incité la Banque à
créer mon poste.
Un regroupement stratégique visant la diversification,
par exemple lorsqu'une banque fusionne avec une compagnie
d'assurance, est une autre option à envisager. L'expansion
et la diversification des entreprises et des activités,
par l'achat de la capacité de vendre un groupe de produits
et de services financiers aux clients, est une stratégie
qui se défend. Comme vous le savez, ce type de regroupement
a fait la une des journaux dernièrement.
4. Les économies d'échelle
On ne peut parler de rapprochements sans évoquer les
économies d'échelle. Nous ne sommes pas en train
de suggérer qu'il faut grossir pour grossir. Cependant,
pour rester compétitifs et être un acteur convaincant
dans ce contexte mondial, plusieurs institutions financières
ont dû grossir considérablement afin de s'adapter
à la réalité de l'intégration.
Bizarrement, alors que les autorités politiques canadiennes
étaient promptes à permettre la convergence,
elles l'étaient moins pour les économies d'échelle.
Les banques au Canada ont pris du retard en termes de taille.
Elles n'ont pas pu profiter de certains des avantages des
économies d'échelle dont bénéficient
les concurrents internationaux et ont été forcées
de se limiter à une gamme de produits/marchés
étroite. Certaines ont abandonné les grandes
syndications mondiales ; d'autres ont externalisé tout
leur service de technologie ; d'autres encore ont vendu des
volets de leurs activités car leur « petite
taille » les désavantageait par rapport
à la concurrence.
Dans un environnement mondialisé, les économies
d'échelle sont de plus en plus importantes pour la
croissance à long terme et pour la survie dans presque
tous les secteurs. Cette politique incohérente en matière
de fusions et d'économies d'échelle pourrait
avoir des conséquences non voulues. Si les institutions
financières canadiennes ne peuvent pas réaliser
des économies d'échelle par des fusions sur
le territoire national, il ne leur reste que deux options
: prendre de l'expansion à l'étranger ou abandonner
des activités pour lesquelles elles n'ont pas l'avantage
des économies d'échelle - et elles ont choisi
les deux options.
5. Les cercles d'influence
De l'influence croissante des simples députés
et du glissement du pouvoir de prise de décision des
technocrates vers les politiciens en passant par des lobbyistes
plus efficaces et des groupes de défense d'intérêts
particuliers bien organisés, il est clair que, dans
la théorie comme dans la pratique, l'exigence d'une
plus grande transparence et responsabilité milite contre
l'établissement de politiques par consensus à
huit clos.
Les directives politiques ne doivent pas seulement obtenir
l'approbation des spécialistes, elles doivent aussi
passer le test d'une opinion publique sceptique. Il est beaucoup
plus crucial de gérer le cercle d'influence de l'opinion
publique aujourd'hui que dans le passé.
Qu'est-ce que tout cela signifie pour
la gestion des relations avec les gouvernements ?
D'abord et avant tout, notre relation avec les gouvernements
a des facettes multiples qui deviennent de plus en plus nombreuses
dans l'environnement actuel. Nous offrons des services financiers
aux gouvernements fédéral et provinciaux ; ils
sont nos clients et nous livrons concurrence avec détermination
pour conquérir ce courant d'affaires. Nous sommes un
agent de distribution de certains de leurs programmes et services
de soutien financier. Nous avons aussi formé des alliances
avec un certain nombre de ministères pour offrir des
financements et des services à des entreprises de créneaux
ciblés (à l'échelle nationale et régionale).
Comme nous collaborons avec divers ministères pour
promouvoir des priorités politiques comme les programmes
de formation, les initiatives d'emploi pour les jeunes, l'innovation
et l'éducation en matière de technologie, l'accès
à des services financiers pour les personnes à
faible revenu, pour n'en citer que quelques-uns, nous avons
un formidable réseau de contacts… de notre organisme
de réglementation fédéral - le Bureau
du surintendant des institutions financières (BSIF)
-, au ministère des Finances, en passant par les autorités
provinciales de réglementation, Industrie Canada, Développement
des ressources humaines Canada, les Affaires indiennes et
du Nord Canada, le ministère des Affaires étrangères
et du Commerce international, Patrimoine canadien, Revenu
Canada, etc.
La clef de la gestion des relations gouvernementales pendant
la transformation du secteur réside dans l'information
de nos divers partenaires (y compris les représentants
élus et non élus) sur les grands aspects de
notre activité : la compréhension de l'environnement
concurrentiel (national et mondial), l'évolution des
besoins et des comportements des clients, l'impact de la technologie,
les coûts sous-jacents de notre activité et le
cadre de la réglementation.
La difficulté dans cette action - comprendre la dynamique
- réside presque toujours dans le choix du moment.
Nos messages ont tendance à être entendus quand
quelque chose d'important se produit dans le domaine public
- quelque chose qui intéresse/touche directement les
gouvernements et ce qu'ils représentent (fusions, acquisitions,
ventes, fermetures de succursales). Compte tenu de l'influence
et de l'activité croissantes des décideurs locaux
(du simple député aux groupes de défense
d'intérêts particuliers et aux citoyens ordinaires)
pour influer sur la politique publique, il est très
important pour ce groupe de croissance d'être bien informé/consulté
sur ces questions.
Un principe fondamental pour établir de bonnes relations
gouvernementales consiste à « nouer des relations
tôt » - bâtir des fondements de confiance,
d'intégrité et de crédibilité
sur lesquels s'appuyer quand il faudra des engagements plus
importants sur des questions plus sérieuses. Lorsque
c'est possible, il peut s'avérer utile d'aligner notre
ordre du jour sur celui des gouvernements (et tenir compte
de leurs obligations de satisfaire de multiples partenaires)
pour tisser des liens de confiance et exercer une influence.
Les relations gouvernementales sont comme la saga de Harry
Potter… elles contiennent tous les éléments
que nous connaissons et que nous attendons, tout en présentant
de nouveaux personnages et de nouvelles situations - une aventure
pleine de suspense sans fin apparente. La combinaison de la
montée en flèche du dollar canadien, de la faiblesse
de l'économie américaine, de la réduction
des prévisions de croissance économique du gouvernement
fédéral pour 2003 d'un point de pourcentage,
d'une longue liste pénible de problèmes nationaux
urgents (le SRAS et la maladie de la vache folle, entre autres),
de nouveaux acteurs et de nouveaux enjeux pour le Parti progressiste-conservateur
et le Nouveau Parti Démocratique (N.P.D.) fédéraux,
d'une voix timide de l'opposition, l'Alliance canadienne,
et d'une course au leadership du Parti libéral - tout
cela contribue à créer une chose : une grande
saga à succès sur les relations gouvernementales !
L'entreprise privée a-t-elle un rôle à
jouer par les temps qui courent ? Oui, j'en suis fermement
convaincu. De façon plus générale, les
intérêts des entreprises ne sont pas des intérêts
particuliers - ce sont les intérêts nationaux.
À un niveau politique, les intérêts des
entreprises concernent les emplois, l'investissement, la croissance,
le commerce international, la prospérité et
le niveau de vie. Que vous travailliez chez Kraft Canada,
chez Bell Canada, à l'Association des malentendants
canadiens ou au Barreau du Haut-Canada, plus vous grimpez
dans la hiérarchie de la société (quel
que soit le secteur d'activité), plus la politique
nécessitera/retiendra votre attention. Traiter de questions
de politique - avec des politiciens et des fonctionnaires
- est à la fois essentiel et incontournable.
Comme nous l'avons mentionné plus tôt, notre
secteur a plus de raisons que la plupart des autres d'entretenir
des relations permanentes avec divers paliers de gouvernement.
Nous sommes intéressés par quasiment toutes
les politiques qui influent sur le bien-être économique
de nos clients, de nos actionnaires et de nos employés.
Notre intérêt s'appuie sur une vision fondamentale
du fonctionnement de l'économie : pour le secteur privé,
peu importe la taille ou le type d'activité, la compétitivité
canadienne à l'échelle nationale et internationale
dépend largement de la qualité de la politique
publique. C'est-à-dire que c'est l'excellence de la
gestion de l'environnement économique - une politique
bien pensée et bien exécutée - qui fait
la différence. Les secteurs public et privé,
au Canada comme ailleurs, sont étroitement liés
à notre système économique. La réussite
ou l'échec est quasiment toujours le fruit de nos efforts
mutuels.
Les entreprises essaient d'influer sur la politique publique,
car celle-ci nous touche tous. Elle nous touche en tant que
contribuables, en tant qu'entreprises engagées socialement
et en tant qu'employeurs. Les positions des entreprises sur
les divers enjeux n'ont quasiment rien à voir avec
la politique partisane et presque tout à voir avec
leur propre intérêt économique. Nous devons
viser une meilleure compréhension de ce que signifie
vraiment « l'intérêt des entreprises
ou l'intérêt commercial » ? Selon
moi, cela signifie une analyse factuelle, la stabilité,
la prévisibilité, un comportement éthique,
la concurrence sur un pied d'égalité, la transparence,
la libre circulation des capitaux, des marchandises et des
personnes, la rentabilité, la responsabilisation, l'engagement
social de l'entreprise, la vision à long terme et le
bon sens.
Et après des années de controverse au sujet
de l'aspect financier des relations gouvernementales (et la
perception d'une influence excessive), la Chambre des communes
a approuvé le Projet de loi C-24 sur le financement
modifié, controversé, il y a deux semaines exactement
- un projet de loi qui mettra fin aux contributions des sociétés
et des particuliers aux partis politiques et les remplacera
par une subvention des contribuables de plus de 22 millions
de dollars par an (selon les modèles québécois
et manitobain). Si l'on considère réellement
qu'un changement comme celui-ci encouragera un plus grand
nombre de Canadiens à exiger de façon plus active
un système pertinent, éthique et fonctionnel,
alors ce changement est dans l'intérêt du pays
et des entreprises.
Comme dit en substance Susan Murray, fondatrice et chef de
la direction de SAMCI, dans son allocution à la conférence
de l'Association des affaires publiques du Canada (24 octobre
2002), l'éthique et la responsabilité doivent
être au cœur des pratiques des relations gouvernementales.
Ces notions sont fondamentales dans une démocratie
saine, car l'élément commun - la confiance -
est ce qui permet aux citoyens et à leurs gouvernements
de réfléchir aux questions, de choisir des priorités
et de collaborer. Le modèle d'entreprise de SAMCI est
basé sur « ce que nous connaissons » et
non sur « qui nous connaissons » .
SAMCI dit à ses clients que s'ils veulent vraiment
influencer les gouvernements, ils doivent s'asseoir autour
d'une table, non pas arpenter le terrain de golf. Ils doivent
apporter des idées, et non simplement faire des dons
politiques.
Voici quelques exemples qui illustrent la manière
dont RBC gère ses relations avec les gouvernements
dans un environnement externe qui englobe les forces vives
de la mondialisation et de l'intégration nord-américaine,
la convergence, les regroupements, les économies d'échelle
et les cercles d'influence :
Penny Collenette (ancienne conseillère du Premier
ministre et senior fellow au Center for Business and Government
de la Harvard University) se demandait dans un article intitulé
What the banks must do (Ce que les banques doivent
faire) portant sur les fusions si les Canadiens pouvaient
se fier aux banques pour prendre la question de la gouvernance
au sérieux. Après avoir recherché au
hasard sur Internet parmi une trentaine de pages d'accueil
de banques canadiennes, américaines et européennes
pour voir si elle pouvait trouver une société
qui mentionne d'emblée ses principes de gouvernance,
elle n'en a trouvé qu'une qui mentionnait la gouvernance
de la société sur sa page d'accueil - la Deutsche
Bank. Je peux vous dire aujourd'hui qu'il y a maintenant au
moins deux sites Web qui mentionnent la gouvernance sur la
page d'accueil. Nous avons remarqué son point de vue
pertinent dans l'article de la revue Maclean's (janvier
2003) et l'avons écouté.
Gord Nixon, président et chef de la direction de RBC,
a exprimé une fois de plus notre opinion sur la question
des fusions quand il s'est adressé au Comité
permanent des finances à la Chambre des communes (3
février 2003). Il a dit : « Il est temps
de donner au secteur des services financiers du Canada des
balises claires concernant la politique et les attentes du
gouvernement à l'égard des fusions des banques
et de la restructuration du paysage des services financiers.
Il nous faut un processus qui soit plus prévisible
et plus transparent que celui d'aujourd'hui ainsi qu'une politique
officielle qui aligne les intérêts du gouvernement
et du secteur. » Le secteur des services financiers
a maintenant une vision plus claire de sa situation.
Gord Nixon a aussi parlé des relations gouvernementales
dans son allocution au lancement du District de la découverte
MaRS (Medical and Related Sciences), le 12 mai 2003.
« Le moment est peut-être venu pour le monde
des finances et les gouvernements de revoir les systèmes
de réglementation, institutionnels et fiscaux et d'examiner
les changements qui pourraient être apportés
pour faire en sorte que le Canada ait un système de
financement qui répond aux besoins de l'économie
future. Comme société qui a toujours joué
un rôle de leadership pour soutenir l'économie
du savoir au Canada, RBC est prête à participer
pleinement à cet examen. &187;
Voici un exemple de la gestion des relations avec les gouvernements
au « Enough Talk &187;, le plan d'action
de la Toronto City Summit Alliance (5 juin 2003). À
un moment donné, j'ai déclaré que nous
avions besoin d'un leadership politique… cette ville
souffre. J'ai prié mes amis et mes collègues
à Ottawa d'adopter le programme et de libérer
des fonds afin que nous puissions continuer de faire ce que
nous devons faire pour aider les citoyens de Toronto. Compte
tenu de l'impact économique du SRAS et de la participation
du secteur des services financiers à l'élaboration
du programme pour relancer le tourisme à Toronto, le
gouvernement fédéral doit s'impliquer davantage.
Il n'est guère surprenant que l'action communautaire
joue un rôle déterminant dans la formation de
la politique publique. Par exemple, la question des enfants
et des améliorations apportées au commerce autochtone
par le gouvernement fédéral a occupé
une place de choix dans le discours du Trône et le budget
du 17 février. Je suis fier de faire partie des lobbyistes
- défendant les intérêts des entreprises
- qui continuent de faire avancer ce dossier. Lorsque les
sociétés adhèrent aux programmes sociaux
des gouvernements et sont disposées à faire
en sorte qu'ils se réalisent, la gestion des relations
gouvernementales prend un nouveau sens et offre de nouvelles
possibilités. En ce qui concerne le soutien à
la question des enfants du pays, Thomas S. Axworthy, ancien
secrétaire principal de Pierre Trudeau l'a formulé
ainsi : s'il y a une question cruciale à régler
c'est probablement celle du développement de la petite
enfance - National Post, 16 mai 2003.
Un autre exemple… samedi, la section canadienne de Women
Engaging in Bridge Building (WEBB) a organisé une conférence
intitulée « Diversity and Islam - Bridging
the Gaps » (la diversité et l'Islam - jeter
des ponts) au Parlement. Avec plus de 400 participants et
une liste d'intervenants qui comprenait des spécialistes
internationaux de haut niveau, l'événement a
permis de mieux comprendre la légitimité et
la valeur de la diversité et a contribué à
dissiper plusieurs malentendus concernant l'Islam et le monde
musulman. La commandite de RBC a représenté
et réaffirmé notre engagement en faveur d'une
grande diversité.
La gestion des relations gouvernementales tourne autour d'une
politique publique éclairée et la promotion
de l'éthique, de la transparence, de la gouvernance
et de la responsabilité, sans parler de la responsabilité
sociale des entreprises dans tout ce que nous faisons. Qu'il
s'agisse des relations entre le Canada et les États-Unis,
du Canada et du SRAS, du Canada et de la maladie de la vache
folle ou de la Toronto City Summit Alliance, de la course
au leadership des partis politiques, de l'autonomie et du
leadership autochtones, du secteur du bénévolat,
de l'éducation, de l'innovation, de la santé,
de la diversité, de l'environnement, de l'éducation
et des soins à la petite enfance, de la jeunesse, de
la pauvreté, du problème des sans-abri, du groupe
de travail du Premier ministre sur les femmes entrepreneures
ou du code de conduite des lobbyistes, il est dans notre intérêt
commercial d'être un porte-parole et un acteur de premier
plan. Nous devons mieux expliquer notre intérêt
commercial - un intérêt national qui concerne
les personnes, les emplois, les investissements, les bénéfices
et la survie économique. Nous devons mieux communiquer
avec nos partenaires.
Pour terminer, je me souviens de ce que Sheldon Ehrenworth,
fondateur du Forum des politiques publiques et directeur exécutif
du projet pour l'excellence des gouvernements (Driving Governments
to Excellence) disait pendant sa présentation au Comité
permanent des opérations gouvernementales et des prévisions
budgétaires (3 février 2003). D'après
lui, peu de problèmes pourraient menacer aussi gravement
les perspectives du Canada comme nation que la perte de confiance
de nos citoyens dans leur gouvernement fédéral.
Jusqu'à présent, le gouvernement fédéral
a maintenu l'unité de ce pays par une série
d'instruments comme les tarifs douaniers, les subventions,
les sociétés d'État, les paiements de
transfert et les programmes sociaux. Cependant, au cours des
dernières décennies, les traités, la
décentralisation et les réalités budgétaires
ont toutes limité l'usage de ces instruments. Parallèlement,
Ottawa a perdu beaucoup de sa capacité à en
créer de nouveaux, par elle-même, et en collaboration
avec les provinces, le secteur privé et celui du bénévolat.
Sa capacité d'appliquer de grandes idées à
de grands défis - et de trouver de grandes solutions
est en grand péril.
Ces mots nous amènent à penser que la gestion
des relations gouvernementales envisagée dans un esprit
de partenariat relève du bon sens. Dans tous les cas,
le temps nous dira ce que l'avenir réserve au secteur
des services financiers en perpétuel changement…
la compréhension du lien et de l'impact de la mondialisation,
de l'intégration, de la convergence, des regroupements
d'entreprises, des économies d'échelle et des
cercles d'influence devraient bien nous aider à mieux
gérer les relations avec les gouvernements.
Et un brin d'humour aide toujours aussi… comme par exemple
au souper annuel de la Galerie nationale de la presse, le
14 juin. Le discours de loin le plus drôle était
celui de la Gouverneure générale… Adrienne
Clarkson a fait part de son approbation et, d'un geste de
la main, a envoyé des baisers à la personne
qui, selon elle, connaît et comprend le Canada mieux
que quiconque au pays - l'ambassadeur américain Paul
Cellucci. Tout un geste en faveur de l'intégration
économique nord-américaine, qui en dit long
de la gestion des relations gouvernementales !
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