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Rapport aux actionnaires

Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 134e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada
Montréal

28 février 2003

Mesdames et Messieurs, bonjour. Bienvenue à notre assemblée annuelle.

J'aimerais vous parler aujourd'hui de la performance récente de notre société et de ses perspectives comme une des premières institutions financières d'Amérique du Nord.

RBC Groupe Financier a pour vision d'être l'une des principales sociétés de services financiers en Amérique du Nord, et la plus importante au Canada, qui offre des services spécialisés à l'échelle mondiale dans les secteurs où nous détenons un solide avantage concurrentiel.

Pour concrétiser cette vision, nous avons établi trois objectifs :

Le premier est d'être reconnus comme le premier fournisseur incontesté de services financiers intégrés au Canada.

Nous occupons déjà la première ou la deuxième place sur le marché dans la plupart de nos secteurs d'activité au Canada, et nous sommes déterminés à conserver notre leadership. Nous comptons y parvenir en nous concentrant sur une prestation de services intégrée et en renforçant notre relation avec chacun de nos clients.

En particulier, nous agissons très énergiquement dans nos activités de détail pour augmenter l'effectif en contact avec la clientèle dans les succursales, et améliorer nos circuits de distribution.

Étant donné la grande variété de nos services financiers, nous avons une occasion unique d'offrir des conseils financiers et des produits qui répondent à l'ensemble des besoins financiers de nos clients et ce, d'une manière qui leur apporte une valeur supérieure. Nous continuons d'investir dans les outils de gestion relationnelle avec la clientèle et les stratégies de segmentation de la clientèle pour offrir un meilleur service, une meilleure valeur et des solutions sur mesure.

Le succès de nos activités au Canada est crucial pour notre rendement financier et assure le capital, la valeur sur le marché et la force de notre entreprise nécessaires pour réussir notre expansion à l'étranger.

Ce qui m'amène à notre deuxième objectif : être un fournisseur de premier rang de services financiers choisis aux États-Unis.

Notre stratégie est de concentrer notre investissement aux États-Unis sur les secteurs d'activité dans lesquels nous avons une compétence exportable et un avantage sur nos concurrents.

En 2000 et 2001, nous avons fait trois acquisitions importantes aux États-Unis pour établir une tête de pont stratégique dans nos secteurs prioritaires destinés aux consommateurs. Depuis, nous nous concentrons sur l'amélioration du rendement de ces sociétés en intégrant leurs activités et en investissant dans leur croissance et dans de petites acquisitions complémentaires.
Au cours des trois dernières années, nous avons acquis 2,3 millions de clients aux États-Unis et nous avons augmenté considérablement nos revenus. En 2002, les revenus réalisés outre-frontière représentaient 28 pour cent des revenus totaux, contre 7 pour cent en 2000. Nous prévoyons que ces revenus continueront de progresser et, avec le temps, une part plus importante contribuera à notre bénéfice à mesure que les coûts des acquisitions baisseront et que nous continuerons d'améliorer notre chiffre d'affaires et notre efficacité opérationnelle.

Nous investirons dans chacune de nos cinq plateformes opérationnelles, mais aux États-Unis, nos efforts seront probablement axés sur une combinaison d'expansion des succursales et d'acquisition de banques de détail ciblées. Nous nous félicitons du rendement de notre branche de services bancaires aux particuliers et aux entreprises aux États-Unis et nous souhaitons augmenter la taille relative de RBC Banque sur ce marché.

Notre troisième objectif est d'être reconnus comme un fournisseur de choix de services financiers spécialisés à l'échelle mondiale.

En dehors de l'Amérique du Nord, nous nous concentrerons sur les créneaux où nous sommes forts à l'échelle mondiale, où nous possédons un avantage sur les concurrents et où nous pouvons dégager des rendements intéressants. La garde mondiale de valeurs, la gestion privée globale et le commerce international en sont des exemples.

Notre unité de garde de valeurs est la douzième en ordre d'importance au monde avec un actif sous gestion de 1,4 billion de dollars, et nous sommes incontestablement le chef de file sur ce créneau au Canada où nous occupons une part de marché de plus de 40 pour cent. Sur le marché de change et dans les autres domaines du commerce international, nous faisons partie des principales banques mondiales et avons de solides activités à Toronto, à Londres et à New York. Par la Gestion privée globale, nous servons des clients dans plus de 100 pays et nous développons sélectivement chaque activité par des acquisitions sur des créneaux spécialisés, comme en témoigne l'achat récent de l'unité de gestion privée Amériques de la Barclays Bank. Ce sont là des exemples d'activités sur lesquelles nous nous concentrons, et dans lesquelles nous avons un avantage sur les concurrents, tenons un rang international et dégageons des rendements solides.

En résumé, nos objectifs sont de conserver notre leadership canadien dans tous les secteurs, de développer notre branche consommateurs aux États-Unis et de continuer de faire croître nos unités spécialisées à l'échelle internationale.

Pour atteindre ces objectifs, nous nous sommes donné quatre priorités stratégiques :

  • rendement financier solide ;
  • expansion nord-américaine ;
  • croissance des secteurs générant des rendements ou des ratios cours/bénéfice élevés ;
  • synergie interplateformes.

Pour ce qui est de la solidité de notre rendement financier, malgré la conjoncture difficile actuelle marquée par des craintes pour la croissance économique mondiale, par l'incertitude sur le marché financier et par les tensions géopolitiques, nous avons déclaré un bénéfice net record de 2,9 milliards de dollars pour l'exercice 2002. Nous avons eu de très bons résultats par rapport aux objectifs du dernier exercice. Nous avons augmenté nos revenus et notre bénéfice par action à des taux à deux chiffres, maintenu notre concentration sur la maîtrise des coûts et la qualité de l'actif, amélioré nos ratios de capital et obtenu une évaluation qui nous place dans le quartile supérieur.

Au cours du dernier exercice, le prix de nos actions ordinaires a augmenté de 16 pour cent, comparativement au rendement de moins 9 pour cent de la Bourse de Toronto et à celui de un pour cent de son indice Banques et sociétés de fiducie. Nous avons rehaussé notre dividende sur les actions ordinaires de 10 pour cent pendant l'année et visons maintenant un ratio de distribution de 35 à 45 pour cent. Notre bon rendement financier s'est soldé par un solide capital autogénéré et nous essayons de maintenir le bon équilibre entre la rétribution de nos actionnaires par des dividendes, des rachats d'actions et l'investissement dans la croissance future.

L'expansion nord-américaine est une priorité essentielle pour notre croissance. Nous avons toujours eu d'importantes activités de gros aux États-Unis, mais nos investissements récents sont plus particulièrement orientés vers le secteur de détail, que nous connaissons bien et dans lequel nous pouvons valoriser notre technologie et notre savoir-faire canadiens pour bâtir une unité nord-américaine.

RBC Centura est notre banque pour les particuliers et les entreprises aux États-Unis. Ayant environ 800 000 clients, 246 succursales pour les particuliers et les entreprises dans le Sud-est et des activités nationales dans le secteur hypothécaire et le financement immobilier, elle nous offre une solide base pour croître. Eagle Bancshares, acquise en juillet dernier, et Admiralty Bancorp, achetée en janvier, nous apportent une présence, petite mais importante, dans deux des régions qui connaissent la plus forte croissance aux États-Unis - Atlanta et la Floride.

RBC Dain Rauscher, notre branche de gestion de patrimoine aux États-Unis, est bien positionné comme conseiller en placements de grande qualité, de taille moyenne et de plein exercice. Avec l'acquisition de Tucker Anthony Sutro en 2001, nous avons maintenant environ 2 000 conseillers financiers dans 142 succursales et 39 États. RBC Dain Rauscher a 133 milliards de dollars d'actifs sous gestion et est la neuvième maison de courtage de plein exercice aux États-Unis. Avec nos 1 400 conseillers au Canada, nous disposons maintenant d'un effectif nord-américain de 3 400 conseillers en gestion de patrimoine offrant tous les services. Nous croyons que nous sommes bien placés pour profiter de notre levier opérationnel favorable et d'un solide réseau de distribution au moment de la reprise des marchés des capitaux.
RBC Liberty Insurance offre des assurances vie et maladie aux États-Unis par l'entremise d'un effectif de plus de 600 agents et de circuits de distribution directs. Elle a plus de deux millions de polices d'assurance vie en vigueur et 367 millions de dollars d'actifs sous gestion. Notre objectif est de faire croître notre branche d'assurance vie en prenant appui sur nos unités de services bancaires aux particuliers et aux entreprises et nos réseaux de distribution dans la gestion de patrimoine.

Notre troisième priorité est la croissance des secteurs générant des rendements ou des ratios cours/bénéfice élevés.

Nous investirons uniquement dans des secteurs de nos plateformes de base dans lesquels nous entrevoyons des possibilités de croissance rentable et de rendement du capital raisonnables. Les Services aux particuliers et aux entreprises et la Gestion de patrimoine ont été ciblés pour la plus forte expansion à long terme, même si nous avons aussi des créneaux choisis de croissance prioritaire dans d'autres branches.

Notre division bancaire canadienne a de longs antécédents de rendement solide et régulier, et nous croyons que nous pouvons exporter aux États-Unis les principes qui ont fait sa force. Le rendement de notre branche de gestion de patrimoine a été atténué par le tassement des marchés des capitaux, mais, dans une conjoncture normale, il est solide. Nous ne doutons pas de ses perspectives à long terme, particulièrement si l'on tient compte de l'évolution démographique et des transferts de patrimoine d'une génération à l'autre qui sont à prévoir.

À mesure que nous avons fait prendre de l'expansion à nos activités à rendement élevé, nous avons continué de réduire celles à faible rendement mobilisant beaucoup de capitaux, comme les prêts à la grande entreprise. Cela a fait diminuer de 5,1 milliards de dollars l'encours de nos prêts à la grande entreprise et aux administrations publiques l'an dernier. Depuis 1998, nous avons réduit notre actif corrigé du risque affecté au secteur des prêts à la grande entreprise d'environ 30 pour cent, principalement à l'étranger. Cela a certes une incidence négative sur la croissance du chiffre d'affaires, mais nous croyons que c'est la mesure à prendre pour accroître la valeur pour les actionnaires. Notre objectif est de compenser cette compression par l'expansion des prêts commerciaux et des prêts à la petite entreprise, desquels nous pouvons dégager de meilleurs rendements.

Nos cinq plateformes opérationnelles, RBC Banque, RBC Investissements, RBC Marchés des Capitaux, RBC Assurances et RBC Services Internationaux assurent une certaine diversification des résultats et des régions d'implantation, et cette diversité a été un des facteurs clés du rendement du dernier exercice. Malgré l'incertitude économique, quatre de nos cinq plateformes opérationnelles ont enregistré une croissance record du bénéfice de base, à deux chiffres.

Dans le passé, c'est notre capacité de valoriser les forces individuelles de chacune de ces plateformes opérationnelles qui a, en grande partie, nourri notre croissance. Mais si nous voulons atteindre les objectifs d'expansion ambitieux que nous nous sommes fixés, nous devons chercher de nouvelles manières de mettre en valeur nos forces collectives en parvenant à une plus grande efficacité et en nous faisant confier davantage d'affaires par notre importante clientèle.

Cela m'amène à notre quatrième priorité : la synergie interplateformes. Cette priorité reconnaît que, dans une institution financière intégrée, l'ensemble peut être plus grand que la somme de ses parties.

Valoriser la synergie interplateformes c'est collaborer entre les unités et les fonctions pour faire croître les revenus en mettant en commun les meilleures pratiques et en offrant à nos clients une vaste gamme de services. C'est aussi éliminer les chevauchements entre des unités autonomes et utiliser la technologie pour bâtir des systèmes communs et modulables.

Nous avons obtenu de solides résultats dans l'interdistribution au Canada. Au cours des six dernières années, nous avons recommandé pour 9,3 milliards de dollars d'affaires d'une plateforme à une autre, qui ont rapporté en tout 17 milliards de dollars d'affaires nouvelles. En d'autres termes, pour chaque dollar d'affaires qu'une unité a recommandées à une autre, nous avons réussi à nous faire confier pratiquement deux dollars d'affaires nouvelles. Nous croyons que nous pouvons étendre cette capacité à l'ensemble de l'entreprise et nous avons récemment lancé une version plus robuste de notre programme de recommandations. Nous en attendons une croissance supplémentaire des revenus et de la rentabilité et une plus grande fidélisation des clients.

Nous sommes bien placés pour exploiter la synergie entre nos plateformes au Canada, avec des gammes vastes et complémentaires de produits et de services, une clientèle imposante, une solide gestion relationnelle et une philosophie de développement de relations durables avec la clientèle, basées sur un ensemble complet de services.

Nous avons commencé à mettre à profit notre savoir-faire canadien aux États-Unis dans un certain nombre de domaines et notamment dans les pratiques de vente, la gestion du rendement, la segmentation de la clientèle et la gestion des produits - et nous en constatons déjà les premiers résultats. Par exemple, l'an dernier chez RBC Centura, nos prêts à la consommation étaient en hausse de sept pour cent, nos prêts aux petites entreprises, de 18 pour cent, et nos prêts commerciaux, de 21 pour cent - ce qui représente des résultats solides pendant une année de croissance économique modeste.

RBC Centura a aussi collaboré avec ses homologues canadiens du Groupe pour mettre au point ses systèmes de gestion relationnelle avec la clientèle et ses outils d'automatisation des ventes. Le fait qu'il lui faudra moins de deux ans pour bâtir ce qui en a exigé cinq au Canada souligne l'avantage de la mise en commun des meilleures pratiques.

Aux États-Unis, nos sociétés ont aussi instauré des programmes pour augmenter les revenus provenant des ventes par l'interdistribution des produits et des services. RBC Liberty Insurance et RBC Mortgage vendent maintenant des produits choisis à des clients de RBC Centura. On peut citer comme exemple un taux hypothécaire variable qui a généré pour plus de un milliard de dollars de nouveaux prêts depuis le début de l'exercice 2002. RBC Dain Rauscher valorise les activités de gestion de patrimoine de RBC Centura, dont elle a fait son tremplin pour prendre de l'expansion dans le Sud-est.

Nous nous sommes aussi concentrés sur un certain nombre de secteurs d'amélioration potentielle de l'efficacité opérationnelle dans l'ensemble du Groupe. Un comité de la haute direction représentant toutes les branches d'activité et toutes les fonctions se réunit régulièrement pour faire tomber les barrières, éliminer les doubles emplois et repérer les centres d'expertise qu'on peut mettre à profit pour accroître l'efficacité et les revenus. Il lance et supervise des projets interplateformes. Aujourd'hui, plus de 50 de ces projets sont en cours.

Nos trois objectifs et nos quatre priorités stratégiques forment la base sur laquelle se prennent nos décisions de gestion et d'investissement. Ils représentent les étalons auxquels nous nous mesurons et en fonction desquels nous continuerons de rendre compte de nos progrès.

J'aimerais conclure avec quelques commentaires au sujet de nos employés et de la gouvernance de notre entreprise.

Un de nos objectifs est de sensibiliser davantage nos employés au rôle que jouent les valeurs comme force motrice d'une entreprise performante. Au cours des deux dernières années, nous avons investi beaucoup de temps et d'efforts dans la réaffirmation de nos cinq valeurs fondamentales et leur communication aux employés :

  • excellence du service aux clients et aux collègues ;
  • collaboration vers la réussite ;
  • responsabilité personnelle pour un rendement élevé ;
  • diversité visant la croissance et l'innovation ;
  • confiance inspirée par l'intégrité dans toutes nos actions.

Nous croyons que l'adhésion à ces principes permettra de créer davantage de valeur pour nos clients et pour nos actionnaires.

Pendant l'exercice 2002, nous avons intégré ces valeurs dans le processus annuel d'évaluation du rendement des cadres supérieurs, pratique que nous étendons cette année à l'ensemble du personnel. Cela nous permettra de mesurer les résultats et de tenir nos collaborateurs responsables de l'application des valeurs dans l'ensemble de l'entreprise. Nous avons aussi instauré un test obligatoire pour les employés pour qu'ils démontrent leur compréhension du Code de déontologie des employés de RBC.

Nous communiquons régulièrement à nos employés les bonnes et les mauvaises nouvelles, et nous entretenons un dialogue avec eux sur la manière de renforcer notre entreprise. À titre d'information, nous venons tout juste de terminer un sondage auprès de nos 60 000 employés et avons enregistré un taux de réponse de 80 pour cent. Je suis heureux d'annoncer que les réponses ont été assez favorables, mais c'est le niveau d'engagement de notre personnel qui est le résultat le plus impressionnant.

Je crois que nos employés représentent notre actif le plus important. Nous consacrons d'importants investissements à leur perfectionnement et nous tablons sur les valeurs fondamentales, dont nous croyons qu'elles sont essentielles dans une entreprise diversifiée comme RBC.

Nous avons aussi pris le ferme engagement d'être une entreprise socialement responsable et bien gérée.

Même si nous sommes un des donateurs privés les plus généreux au Canada, nous croyons que la responsabilité d'une entreprise s'étend au-delà de la contribution au budget des causes communautaires. Elle concerne aussi la gouvernance d'entreprise, des pratiques de gestion conformes à l'éthique, le respect de l'environnement, la protection des renseignements personnels des clients et le respect de la diversité. Notre Rapport sur la responsabilité de l'entreprise 2002, qui fait partie du dossier que vous avez reçu aujourd'hui, rend compte de beaucoup de nos politiques et activités dans ces domaines.

Chez RBC, nous sommes très fiers de la réputation acquise au prix de grands efforts d'intégrité de notre personnel, grâce à nos processus et à nos pratiques. Dans un sondage national d'Ipsos-Reid, nous avons été nommés récemment la « société la plus respectée du Canada » et, pour la septième année de suite, la société socialement la plus responsable du Canada. Notre Conseil d'administration a été désigné « meilleur conseil d'administration au Canada » au cours des deux dernières années par la revue Canadian Business. Le monde des placements a souvent reconnu que nous avons les meilleurs systèmes d'information financière au pays. Nous avons été sélectionnés cette année comme la meilleure société au Canada pour la gestion du personnel, et nous avons récemment été identifiés par la revue Reader's Digest comme une des marques du Canada qui inspirent le plus confiance.

Malgré cette reconnaissance de nos pratiques d'avant-garde, notre Conseil d'administration et notre direction resteront vigilants pour susciter et renforcer une culture de perfectionnement continu dans tous les secteurs - particulièrement dans la gestion relationnelle avec la clientèle et dans la gouvernance d'entreprise. Malgré notre succès, nous ne sommes pas satisfaits de nos niveaux de service à la clientèle et nous continuerons d'investir et d'améliorer notre performance.

Nous avons aussi investi des ressources considérables pour que nos normes de gestion des risques, de conformité à la réglementation et de vérification interne représentent les meilleures pratiques. Nos normes et nos processus ont considérablement évolué et sont à la fine pointe du progrès ; cependant, nous ne tenons rien pour acquis. Nous évoluons dans un monde où le risque opérationnel, y compris de comportement malhonnête et contraire à l'éthique, est de plus en plus important. Notre meilleure défense consiste à fixer des normes élevées, à employer les meilleures pratiques et à être vigilants et ne pas tolérer la moindre incartade.

Nous continuerons aussi de surveiller de très près les changements dans le secteur d'activité et le cadre réglementaire. Nous suivons avec intérêt les initiatives en matière de gouvernance au Canada et ailleurs, et nous évaluons nos pratiques et les adaptons en conséquence.

Au cours de la dernière année, nous avons apporté beaucoup d'améliorations à nos politiques de gouvernance. Cela va de changements dans la rémunération de la haute direction et des administrateurs à l'attribution d'options d'achat d'actions et l'exercice de droits de la haute direction, en passant par les exigences de détention d'actions et des règles d'indépendance des comités du Conseil. Nous avons aussi examiné nos pratiques de gouvernance en réaction à la loi Sarbanes-Oxley, ainsi qu'aux propositions de la Bourse de New York.

En matière de gouvernance d'entreprise, je crois que les sociétés canadiennes ont nettement profité de l'intervention de leurs actionnaires qui se sont montrés plus actifs et ont soulevé à l'occasion des problèmes. Cependant, je tiens à mettre en garde contre les directives rigides qui lient les mains des conseils d'administration et des directions qui émaneraient de propositions d'actionnaires bien intentionnés. Nous commençons à entendre ces préoccupations d'un nombre croissant d'investisseurs. C'est la raison principale pour laquelle nous et un certain nombre de grands actionnaires sommes réticents à l'idée de soutenir des propositions, même si nous souscrivons à bon nombre des principes qui les sous-tendent. Il est important de ne pas ajouter des niveaux inutiles de frais et de bureaucratie, et de ne pas éliminer la souplesse dont ont besoin la direction et le Conseil d'administration pour bien remplir leur mandat, particulièrement sur un marché dynamique, qui change rapidement.

En conclusion, j'aimerais remercier nos employés de leur dévouement, de leur engagement et de leur travail assidu pour produire de solides résultats pendant une année difficile. Au nom de notre Conseil d'administration et de mes partenaires du Directoire, je tiens à remercier tous nos employés de leur formidable contribution à la bonne marche de notre entreprise. Dans un secteur où les produits sont rapidement copiés et les tarifs vite adaptés, nous croyons que la qualité du personnel est vraiment un facteur de différenciation.

Mesdames et messieurs, votre société est unie dans ses efforts pour faire croître nos affaires d'une manière rigoureuse qui rejaillit positivement sur nos résultats ainsi que sur la réputation de notre entreprise. Nous sommes bien placés pour saisir les occasions qui se présentent au Canada, aux États-Unis et ailleurs et réussir dans la conjoncture économique difficile d'aujourd'hui. En développant et en faisant fructifier nos forces considérables, nous croyons que nous pouvons produire de la valeur pour nos actionnaires, pour nos clients, pour nos employés et pour la collectivité en général.

Merci

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