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Discours

 

Rapport aux actionnaires

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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
Banque Royale du Canada
133e assemblée annuelle
Banque Royale du Canada

Toronto (Ontario)

22 février 2002

Je suis honoré d'être parmi vous aujourd'hui pour présenter mon premier rapport aux actionnaires en qualité de président et chef de la direction de RBC Groupe Financier.

Je vous parlerai pendant une vingtaine de minutes de ce qu'a accompli notre groupe au cours de l'exercice 2001, ainsi que de la stratégie que nous avons élaborée pour concrétiser notre vision. Cette vision est d'être une des premières sociétés de services financiers en Amérique du Nord, prééminente au Canada, avec des entreprises mondiales spécialisées sur des créneaux où nous avons un avantage sur nos concurrents.

Notre société a relevé d'importants défis l'année dernière. Après une décennie de croissance sans précédent, l'économie nord-américaine s'est mise au ralenti et beaucoup de secteurs - y compris celui des services financiers - ont dû se départir de l'excédent de capacités accumulé pendant les années 90.

La situation précaire de l'économie a été aggravée par les événements tragiques du 11 septembre qui ont amplifié la détérioration des marchés boursiers et les restructurations de nombreux secteurs.

De plus, nous avons dû absorber les coûts importants liés aux acquisitions antérieures, des pertes sur prêts plus lourdes que prévues et des charges de restructuration exceptionnelles.

Malgré cet environnement difficile, nous avons produit des résultats solides et avons réussi à atteindre la majorité de nos objectifs pendant l'exercice 2001. Cette performance est le résultat de nos solides relations avec nos clients, du dévouement de notre personnel et de la diversification de nos activités.

Cette diversification a joué un rôle important dans notre succès.

Par exemple, l'anémie des marchés des capitaux l'an dernier a réduit les résultats de nos plateformes Gestion de patrimoine et Grande entreprise et banque d'investissement - deux secteurs qui avaient produit une importante croissance ces dernières années.

Mais cette réduction a été compensée par nos autres segments qui ont enregistré de solides bénéfices de même qu'une croissance raisonnable.

Notre entreprise doit en partie sa force à notre engagement envers chacun de nos groupes de partenaires. Nous croyons que les intérêts de nos clients, de nos actionnaires, de nos employés et de nos collectivités sont intimement liés à notre objectif qui est de continuer à développer des relations avec chacun d'eux et de leur apporter à tous une valeur ajoutée.

Comme l'assemblée d'aujourd'hui est celle des actionnaires, je me concentrerai principalement sur nos stratégies et nos résultats dans la création de valeur pour vous, qui êtes nos propriétaires.

Cependant, je mentionnerai aussi nos autres partenaires parce que je crois que c'est avec un personnel engagé, servant une clientèle satisfaite, au sein de collectivités dynamiques que nous pouvons le mieux accroître la valeur pour nos actionnaires.

Au cours de la dernière année, nous avons continué de nous dédier à nos grandes priorités à savoir :

  • assurer de solides résultats financiers ;
  • prendre de l'expansion à l'étranger et en particulier aux États-Unis ;
  • faire croître les secteurs à rendement ou à ratio cours/bénéfice élevés et
  • exploiter la synergie entre nos différentes plateformes opérationnelles pour comprimer les coûts et accroître les revenus.

Commençons par la première de nos priorités - des bases solides.

Chez RBC, nous surveillons attentivement un certain nombre d'indicateurs financiers clés qui sous-tendent notre prospérité future et créent de la valeur pour nos actionnaires. Ce sont :

  • la croissance des bénéfices,
  • le rendement des actions ordinaires,
  • la croissance des revenus,
  • l'encadrement des charges,
  • la qualité du portefeuille et
  • les indicateurs de capital.

Chaque année, nous fixons des objectifs de rendement dans chacun de ces domaines en fonction desquels nous mesurons notre rendement. La rémunération du personnel est nettement influencée par les résultats atteints par rapport à nos objectifs ainsi que par notre performance par rapport à notre groupe de comparaison.

Dans quelques minutes, Peter Currie, notre chef des Finances, nous fera un compte rendu détaillé de nos résultats pour chacun de ces indicateurs pendant l'exercice 2001 et le premier trimestre de l'exercice 2002. Je me contenterai donc de mentionner que nous avons à nouveau dégagé des résultats solides en 2001, avec un bénéfice net en hausse d'environ 10 pour cent à plus de 2,4 milliards de dollars et un rendement des capitaux propres selon la comptabilité de caisse de 18,6 pour cent. Et en tant qu'actionnaires, vous serez heureux d'apprendre que nous avons commencé cet exercice-ci avec un bon premier trimestre.

Notre concentration sur la production d'un rendement financier solide malgré les défis de la concurrence, de la réglementation et de la conjoncture économique et notre détermination à bâtir une entreprise bien diversifiée ont été profitables pour nos actionnaires.

Au cours des cinq derniers exercices, nos actions ordinaires ont enregistré un rendement annualisé de 19 pour cent. Cela représente plus de trois fois le rendement de l'indice TSE 300 et bien plus que le rendement de 14 pour cent de l'indice S&P 500 pendant cette même période.

Il existe une tension inhérente entre l'investissement dans la croissance à long terme et la maximisation des bases à court terme. Je crois qu'une des principales responsabilités de la direction est de trouver un équilibre entre ces deux objectifs cruciaux.

Les acquisitions retiennent les manchettes des journaux, mais je sais que nos actionnaires apprécieront de nous entendre réitérer que nous resterons concentrés sur le maintien de bases solides.

L'expansion internationale, notre deuxième priorité, reste un des grands objectifs de l'entreprise.

Cette dernière année, nous avons fait des progrès importants pour faire croître nos activités bancaires de détail, de courtage de plein exercice et d'assurance aux États-Unis par des acquisitions. Nous avons aussi élargi nos branches internationales spécialisées dans le Traitement des opérations et dans le secteur Grande entreprise et banque d'investissement, à la fois par des acquisitions et par l'expansion des affaires.

En novembre 2000, nous avons parachevé l'acquisition de Liberty Life de Caroline du Sud.

RBC Liberty nous apporte une base de bénéfices stable sous forme de revenus d'assurance provenant des ventes par des agences, des activités directes et des services administratifs.

Au début de 2001, nous avons acquis Dain Rauscher Corporation de Minneapolis. Et en octobre, nous avons acheté Tucker Anthony Sutro de Boston, que nous fusionnons avec RBC Dain Rauscher.

Tucker Anthony Sutro, qui est présente principalement sur les côtes Est et Ouest, complète RBC Dain Rauscher, qui est surtout implantée dans le Midwest.

La société fusionnée est maintenant la neuvième firme de courtage de détail aux États-Unis avec plus de 2 000 conseillers financiers dans au-delà de 160 bureaux.

Avec les activités canadiennes de RBC, notre plateforme Gestion de patrimoine approche maintenant notre objectif de 4 000 conseillers en placement en Amérique du Nord.

Dain Rauscher Wessels - la branche marché des capitaux participatifs de Dain Rauscher - complète nos activités nord-américaines dans le secteur Grande entreprise et banque d'investissement et a maintenant été entièrement intégrée dans RBC Marché des Capitaux.

L'achat de Centura Banks de Caroline du Nord en juin 2001 représentait une importante expansion sur le marché des services bancaires aux particuliers et aux entreprises aux États-Unis. RBC Centura a 239 succursales dans trois États du Sud-Est des États-Unis, et quelque 14 milliards de dollars US d'actifs.

En tout, nos acquisitions aux États-Unis nous apportent plus de deux millions de clients qui s'ajoutent aux 10 millions que nous avions déjà au Canada. De plus, les revenus aux États-Unis représentaient 20 pour cent de notre total l'an dernier, alors qu'ils n'étaient que de 7 pour cent en 2000.

À l'avenir, nous nous attendons à ce qu'une plus grande partie de ces revenus américains s'ajoute à nos résultats nets à mesure que les coûts des acquisitions antérieures diminueront et que nous parviendrons à une meilleure efficacité opérationnelle.

Nous continuerons de viser des acquisitions complémentaires stratégiques menées rigoureusement aux États-Unis, mais notre principale priorité à court terme est d'atteindre nos objectifs opérationnels.

Nous prévoyons de le faire de deux manières.

Sur une base transfrontalière, chaque segment d'activité étudie les possibilités de maximiser sa rentabilité et son potentiel de revenu. Et sur une base est-ouest aux États-Unis, nous examinons aussi des moyens d'éliminer les dédoublements et d'accroître les revenus en exploitant nos capacités entre les différentes plateformes opérationnelles.

Notre troisième priorité stratégique est de faire croître les secteurs à rendement élevé qui nécessitent moins de capitaux et ont des ratios cours/bénéfice plus importants. Même si nous restons déterminés à défendre notre position de tête dans le secteur Grande entreprise et banque d'investissement et comptons sur une poursuite de la croissance dans cette branche, nous nous concentrons sur les marchés des consommateurs tels que les Services aux particuliers et aux entreprises et la Gestion de patrimoine où nous croyons que les perspectives à long terme restent vigoureuses.

En raison d'une moins bonne tenue des marchés des capitaux, la contribution de la Gestion de patrimoine aux résultats est descendue à 14 pour cent l'an dernier, mais elle avait atteint 21 pour cent dans le passé.

Notre objectif est d'accroître cet apport puisque nous croyons que les perspectives de croissance à long terme de ce secteur sont solides, que ses rendements sont intéressants et que nous avons une entreprise concurrentielle.

Comme la Gestion de patrimoine, nos unités des Assurances et de Traitement des opérations sont relativement à l'abri des problèmes de qualité de l'actif et exigent moins de capitaux. Elles ont produit environ 13 pour cent du bénéfice net de l'an dernier et notre objectif est aussi de faire croître leur apport.

RBC démultiplie ses forces par la collaboration entre les plateformes opérationnelles afin d'offrir des solutions financières intégrées à ses clients. Il s'agit là d'un secteur d'une importance stratégique croissante de notre entreprise et nous en avons donc fait une quatrième priorité stratégique.

La collaboration inter-plateformes pour exploiter les compétences, les produits et la technologie apporte d'importants avantages à tous nos partenaires.

Les sociétés qui pratiquent les ventes croisées ou livrent des produits d'une manière pratique pour les clients - quelles que soient leurs propres structures d'entreprise - finissent par mieux servir les clients et en sont récompensées quand ceux-ci leur confient une plus grande part de leurs affaires.

Elles sont aussi forcées de faire tomber les barrières entre les unités, éliminant du coup les modes de prestation, les fonctions et les produits redondants, ce qui aide à réduire les coûts.

La tendance à l'intégration des services financiers s'affirme de plus en plus et est motivée par la volonté des clients qui aspirent à :

  • la commodité,
  • du service,
  • de la qualité, et
  • de la valeur ajoutée.

Nous voulons être un chef de file dans ce domaine.

RBC Groupe Financier se trouve dans une position idéale pour l'intégration des services financiers. Nous avons une gamme d'activités largement diversifiées qui nous permet d'offrir une grande palette de services à nos clients. Notre position sur les marchés et notre clientèle solides dans la plupart des secteurs au Canada, conjuguée à notre leadership dans la gestion des relations avec la clientèle facilitent aussi l'interdistribution.

Le leadership de RBC dans la gestion des relations avec la clientèle a récemment été reconnu par American Banker, qui nous a honorés de son prestigieux prix de l'innovateur de l'année.

J'aimerais prendre un moment pour vous parler de quelques-uns de nos efforts inter-plateformes couronnés de succès - premièrement ceux qui sont en cours au Canada et ensuite ceux que nous mettons en œuvre aux États-Unis.

Depuis plusieurs années, nous avons un programme de recommandations internes au Canada, qui permet de faire un suivi des recommandations d'affaires et encourage cette pratique entre les différentes parties de RBC Groupe Financier. Entre 1998 et 2001, ce programme a rapporté environ 13 milliards de dollars d'affaires nouvelles.

En automne dernier, la Gestion de patrimoine et les Services aux particuliers et aux entreprises ont uni leurs forces pour créer un effectif de vente dans la planification financière. Cet effectif de vente rationalisé et efficace, qui regroupe plus de 1 500 personnes, est le meilleur de sa catégorie.

Nous consacrons aussi d'importantes ressources à la segmentation de la clientèle afin d'offrir une plus grande qualité de service et une plus grande valeur ajoutée à nos clients à mesure qu'ils traversent les diverses étapes de leur vie et ont besoin de produits et de conseils différents.

Aux États-Unis, notre plateforme bancaire de Services aux particuliers et aux entreprises poursuit les initiatives liées à l'intégration, au développement des produits et à la gestion des ventes.

Par exemple, en regroupant Security First Network Bank, RBC Prism et RBC Builder Finance au sein de RBC Centura, nous avons réalisé d'importantes réductions de coût. Nous avons aussi accru les revenus grâce à une offre de produits et à un réseau de distribution plus étendus.

Nous avons également lancé des initiatives entre les unités opérationnelles aux États-Unis qui, même si elles ne sont pas prises en compte dans nos modèles d'acquisition, offrent d'intéressantes possibilités à mesure que nous faisons croître notre secteur des services aux consommateurs aux États-Unis.

L'initiative de la nouvelle marque « RBC » contribue elle aussi à notre stratégie d'intégration. Nous croyons que nous pourrons faire évoluer la marque à un point tel que, quand les clients verront le préfixe « RBC » accolé au nom d'une de nos entreprises, ils sauront qu'ils traitent avec un groupe plus important qui partage les mêmes normes élevées et les mêmes valeurs.

Certains croient à tort que nous avons abandonné les noms de Banque Royale et Banque Royale du Canada.

Nous ne les avons pas abandonnés.

RBC est l'acronyme de Royal Bank of Canada, c'est-à-dire, Banque Royale du Canada. RBC Groupe Financier est le nom générique que nous employons pour identifier notre groupe de sociétés. Ce nom a remplacé celui de Groupe Financier Banque Royale pour mieux traduire la palette de nos activités, dont bon nombre ne sont pas bancaires.

Le nom officiel de notre société reste Banque Royale du Canada, et les Services aux particuliers et aux entreprises évoluent sous le nom de RBC Banque Royale.

RBC Assurances, RBC Investissements, RBC Marché des Capitaux et RBC Services Internationaux ont tous d'importantes entités non bancaires qui ne devraient pas - et dans certains cas ne peuvent pas - contenir le mot
« banque » dans leur nom.

« RBC » lie toutes ces entreprises entre elles et intègre aussi nos unités aux États-Unis sans compromettre le capital de notoriété de leurs marques régionales.

Chez RBC, nous avons pour vocation de développer des relations et d'apporter une valeur ajoutée à tous nos partenaires, qui, en plus de nos actionnaires, sont :

  • nos clients,
  • nos employés, et
  • nos collectivités d'implantation.

Nous ne ménageons aucun effort pour tisser des liens durables avec nos clients. Nous voulons leur apporter une excellente valeur ajoutée, quel que soit le mode de prestation, le produit ou le forfait de services qu'ils choisissent d'utiliser.

Notre concentration sur les relations avec les clients et sur le service est une des caractéristiques culturelles que partagent toutes les unités de RBC. Cela nous démarque nettement de certains de nos concurrents qui, eux, se concentrent sur les opérations.

Nous savons que si nous réussissons à bâtir des relations de confiance avec nos clients, les opérations suivront. Au total 85 pour cent de nos employés détiennent des actions de RBC. Mais ils ne viennent pas au travail chaque matin en se concentrant uniquement sur la valeur de leur avoir comme actionnaires. Ils sont principalement focalisés sur les clients - qu'il s'agisse d'une multinationale ou d'un consommateur âgé qui a besoin d'un peu plus d'aide.

Je sais bien que nous ne sommes pas parvenus à la perfection et qu'il y a toujours moyen d'améliorer le service à la clientèle, mais nous progressons bien sur la voie de la concentration de chacun sur l'impératif du développement des relations à long terme avec les clients.

Nous employons aussi des pratiques de pointe dans le milieu de travail qui permettent d'attirer et de conserver dans nos rangs les meilleurs collaborateurs.

Notre objectif est de créer un environnement de travail dans lequel :

  • les gens se respectent les uns les autres,
  • la diversité est appréciée,
  • le rendement est récompensé, et
  • un sain équilibre de la vie professionnelle et personnelle est encouragé.

Je ne saurais trop insister sur l'importance des valeurs et de la culture dans ce qui donne sa personnalité à notre entreprise. Nous avons cinq branches d'exploitation qui ont chacune leur culture propre - dans certains cas même plusieurs cultures - et les mesures d'intéressement et de motivation varient d'un secteur à l'autre.

Il est crucial de reconnaître ces différences et d'en tirer le meilleur parti, mais nous devons aussi tisser des liens culturels communs et nous appuyer sur des valeurs cohérentes qui soudent toutes nos entreprises.

Nous devons veiller à ce que les actions des employés soient en accord avec nos valeurs, à savoir :

  • le service,
  • le travail d'équipe,
  • la responsabilité,
  • la diversité, et
  • l'intégrité.

Ces valeurs sont aujourd'hui ancrées dans nos systèmes de gestion du rendement en fonction duquel nous sommes tous - en tant qu'employés - évalués.

Nous croyons aussi que le succès de notre entreprise est étroitement lié au bien-être des collectivités dans lesquelles nous sommes implantés. À notre avis, la responsabilité sociale n'est pas laissée au libre choix des sociétés - elle doit être assumée comme une partie intégrante de leurs relations avec tous leurs partenaires.

La responsabilité sociale de l'entreprise s'exprime sous de multiples formes. Membre fondateur de la campagne Imagine, RBC Groupe Financier est fier d'être une des entreprises qui fait les dons les plus généreux au Canada.

Mais nous ne nous intéressons pas seulement à la philanthropie. Nous sommes une entreprise citoyenne complètement engagée. Nous encourageons nos employés à partager leurs connaissances et leurs compétences professionnelles avec leur milieu.

Nous sommes particulièrement fiers de ce que la revue Report on Business du Globe and Mail nous a désignés comme l'entreprise la plus responsable socialement pour la sixième année de suite.

RBC et son personnel contribuent à des milliers de bonnes causes comme en témoigne notre Rapport à nos concitoyens 2001 que vous trouverez dans le dossier qui vous a été remis aujourd'hui. Je vous invite à le lire.

Au cours des 10 derniers mois, depuis que je suis devenu président et chef de la direction, j'ai eu le privilège de voyager beaucoup en Amérique du Nord et de passer du temps avec nos employés dans chacune de nos unités.

Je suis toujours impressionné par le dévouement de nos employés et leur engagement envers leur entreprise, leurs clients et leur collectivité. Ce dévouement et la manière dont nos effectifs se distinguent de tous les autres dans leur collectivité est un message qui revient régulièrement dans la bouche de nos clients.

Ces qualités particulières se sont clairement manifestées pendant et après les événements tragiques du 11 septembre. Malgré un profond sentiment de perte, nos 700 employés à New York ont fait tout en leur pouvoir pour rétablir le service dans des installations de secours et faire passer avant tout les intérêts de nos clients, de notre entreprise et des marchés financiers.

Le formidable travail de nos employés à New York et de leurs collègues partout dans le monde qui les ont soutenus a fait l'objet d'une édition spéciale de la revue de nos employés que vous trouverez également dans votre dossier.

Ces employés ont continué d'assurer la marche de nos activités à New York dans des circonstances extrêmement difficiles et je les considère quant à moi comme des héros. Ils méritent toute notre gratitude et une reconnaissance spéciale.

Avant de conclure j'aimerais commenter rapidement un point important pour tous nos partenaires - celui de la gouvernance des sociétés cotées en bourse et de la confiance du public dans leur capacité de soutenir la croissance et la prospérité futures.

Les années 90 ont été une décennie de formidable progrès économique mais, comme beaucoup d'autres de ces périodes, elles ont aussi été stigmatisées par des excès spéculatifs.

Consommateurs, investisseurs, employés et collectivités ont tous soufferts et souffrent encore de l'effondrement de beaucoup de grandes sociétés. Ces sociétés n'ont pas su répondre aux attentes pour un certain nombre de raisons, mais principalement parce que ces attentes étaient irréalistes et parce que beaucoup de directions et de conseils d'administration n'ont pas su maintenir les normes élevées qui leur avaient été fixées.

Ces événements ont suscité beaucoup de cynisme dans le public à l'égard de notre système économique et de nos marchés financiers. Par conséquent à l'aube du XXIe siècle, nous devons répondre à des craintes pour l'intégrité du monde des affaires, la vigilance des cadres supérieurs et des conseils d'administration et la crédibilité des informations publiques et des états financiers.

Il est essentiel d'inspirer au public confiance dans notre système pour maintenir un climat d'investissement sain et les leaders du commerce et de l'industrie doivent se concentrer sur ces domaines critiques de la gouvernance d'entreprise.

Le monde des affaires doit faire en sorte que les états financiers aient plus de crédibilité et soient plus cohérents, que les structures de rémunération concordent bien avec les intérêts des employés et des actionnaires et que les plans des entreprises soient établis dans un objectif de long terme fondé sur des bases saines.

Soyez assurés que votre société, votre direction et votre Conseil d'administration sont conscients de cet enjeu. Nous sommes fiers de savoir que notre Conseil d'administration a récemment été classé comme le meilleur du pays par la revue Canadian Business. Nous nous sentons honorés de voir attribuer à RBC le prix de la « Meilleure information financière ». Mais nous resterons vigilants en ce qui concerne les questions de gouvernance d'entreprise.

J'aimerais conclure en remerciant nos 60 000 employés dans le monde entier de leur travail assidu. Ce sont eux qui nouent et cultivent avec tant de succès les relations avec nos clients et apportent une valeur ajoutée à tous nos partenaires. Et ce sont eux qui fournissent le capital intellectuel sur lequel repose notre actif financier.

J'aimerais aussi remercier notre équipe de haute direction talentueuse, mes partenaires au sein du Directoire et notre Conseil d'administration pour ses conseils et son leadership au cours de la dernière année.

Enfin, sur un plan plus personnel, je tiens à remercier John Cleghorn pour son soutien et son leadership.

Nous avons beaucoup de défis devant nous, mais nous ne manquons pas non plus de potentiel. Je ne doute pas que nous ayons les forces et les capacités organisationnelles nécessaires pour continuer de produire de la valeur pour vous, nos actionnaires.

Merci.

 

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